Файл: МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ.(Понятие менеджмента человеческих ресурсов и управление).pdf

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем  в 27 странах мира. 

2.2. Анализ управления человеческими ресурсами ОАО «Лукойл»

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей (рис. 1.), посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей компании и воплощается видение в области управления персоналом.

Рис. 1. Кадровая политика ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в компании, так и тех, которых компания стремится привлечь.

Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное (рис. 3.).

Рис. 3. Вознаграждение персонала ОАО «Лукойл»

Работники ОАО «Лукойл» - ценный актив, во многом благодаря которому растет эффективность и акционерная стоимость ОАО «Лукойл».

Работники Лукойла трудятся в разных странах и регионах, где действуют разные законы и нормы поведения людей. Разумеется, их необходимо соблюдать. В то же время такая компания, как Лукойл, должна располагать универсальными стандартами индивидуального и коллективного поведения, которые соблюдаются во всех видах деятельности и во всех странах мира.

В Лукойле работают тысячи людей с разным уровнем образования, профессиональной подготовки, опытом работы, системами ценностей.

В таблице 1. представлены основополагающие корпоративные ценности Компании.

Таблица 1.

Основополагающие корпоративные ценности Компании

Эффективность	Компания осознает свой долг и свою ответственность перед акционерами и партнерами, поэтому прибыльность и эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и превосходящих ожидания, являются для нее неоспоримой ценностью. В жестких конкурентных условиях Лукойл и впредь будет непрерывно повышать качество и результативность своей деятельности. Очень важна приверженность Компании инновационной составляющей роста, получению дополнительного производственного и экономического эффекта за счет перехода на передовые методы управления и прорывные технико-технологические решения. Я убежден, что все работники Лукойла, независимо от профессии, занимаемой должностии места работы, будут разделять и соблюдать положения Кодекса деловой этики.
Персонал	Главной ценностью ОАО «Лукойл» являются его работники. Все, что делает Компания, – делается людьми и для людей. Качество персонала, возможности для раскрытия талантов и способностей работников, умение использовать их на пользу Компании и самого работника - непреложное условие разносторонних успехов Лукойла в достижении заявленных целей.
Экологичность	ОАО «Лукойл» является одним из крупнейших природопользователей в мире. Производственное содержание его деятельности сводится к добыче и технологической переработке природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей людей в топливе, энергии и тепле, других продуктах нефтегазопереработки. Но достижение высоких показателей эффективности для Компании обусловлено и неразрывно связано с рациональным природопользованием и следованием высочайшим мировым стандартам экологичности. Выполнение норм действующего законодательства - фундамент устойчивого развития Лукойла. Мы неукоснительно следуем букве закона и гордимся тем, что в Компании выстроена продуманная система управления охраной окружающей среды по всей вертикали управления – от центрального офиса до отдельных предприятий и объектов; четко разработана процедура экологического сопровождения любого проекта, от замысла до реализации. В этом мы видим залог успешного развития в будущем.

---

2.5. Анализ состава и движения ОАО «Лукойл»

Проведем анализ численности, состава и движения рабочей силы ОАО «Лукойл».

Рассчитаем среднесписочную численность работников за период 2015-2017 гг.

На основе табличных данных (таблица 2.) рассчитаем среднесписочную численность работников ОАО «Лукойл» по каждому году:

Таблица 2.

Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Лукойл» за 2015-2017 г. (тыс. чел.)

Месяц/ год	2015 г	2016 г.	2017 г.
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь	115 120 114 116 120 115 115 115 115 112 112 110	115 115 115 115 115 114 112 115 115 115 112 114	115 115 115 112 112 112 115 115 114 115 115 116
ИТОГО:	1379	1372	1371

Рис. 4. Динамика численности сотрудников

Ср.ч.2015 г. =115 тыс. чел.

Ср.ч.2016 г. =114 тыс. чел.

Ср.ч.2017 г. =114 тыс. чел.

Мы видим, что среднесписочная численность в 2015 г. составляла 115 тыс. чел, в 2016 г. произошло уменьшение на 1 тыс. сотрудников и в 2017 г. среднесписочная численность не изменилась.

Рассмотрим состав работников ОАО «Лукойл».

Стоит отметить, по половозрастному составу преобладают мужчины. Средний возраст работников ОАО «Лукойл» 40 лет. В организации работают люди в возрасте от 25 до 55 лет.

Таблица 3.

Состав работников ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2015-2017 гг. (тыс. чел.)

Категория персонала	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Рабочие	106	106	106
Руководители	3	3	3
Специалисты	6	5	5
Итого:	115	114	114
В т.ч. принято	11	10	6
уволено	14	6	4
В т.ч. по собственному желанию	7	4	2
За нарушение труд. дисциплины	5	2	2
Пенсионный возраст	2	-	-

---

Рис. 5. Состав работников ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2011-2013 гг.

Из таблицы 3. видим, что в ОАО «Лукойл» имеются такие категории работников как руководители, специалисты (занимающиеся разработкой документации по строительству), рабочие (непосредственно занимающиеся физическим трудом).

В 2015 г. 92% приходится на долю рабочих, 5% составляют специалисты, и всего 3% руководящий состав. В 2016 г. численный состав руководителей и рабочих не изменился. Лишь количество специалистов уменьшилось за счет увольнения 1 тыс. человек. Такая же тенденция сохранилась и в 2017г.

На основании данных таблицы 4. проведем анализ уровня образования персонала и его стажа.

Таблица 4.

Квалификационная структура ОАО «Лукойл» на 2017 г.

Должность	Возраст	Стаж (лет)		Образование
		Общий	В организации
Генеральный директор	50	20	10	2 высших
Бухгалтер	45	12	6	Высшее
Главный экономист	50	25	10	Высшее специальное
Экономист	42	10	3	Высшее
Кадровик	48	12	6	Высшее
Руководитель сметного отдела	43	8	3	Высшее специальное
Руководитель отдела сбыта	47	9	4	Высшее
Менеджер по сбыту	35	10	3	Среднее специальное
Сметчик	42	15	7	Высшее техническое
Организатор	46	18	4	среднее
Рабочие в численности 106	32-38	7-12	3-7	Среднее техническое

---

Из таблицы видно, что образовательный уровень в ОАО «Лукойл» можно считать высоким. Каждый из сотрудников фирмы занимает должность, соответствующую его образовательному уровню. Обращаем внимание, управляющий фирмой имеет 2 высших образования, и это оправдывает эффективное ведение хозяйственной деятельности. Руководители отделов также имеет высшее образование.

Все это говорит о том, что на предприятии работают высококвалифицированные работники.

В кадровой политике организации большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в оценке знаний (аттестации); системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

Аттестация в ОАО «Лукойл» проводится на основе письменного теста. Отделом кадров составляются специальные бланки с закрытыми вопросами, имеющими несколько вариантов ответа. По результатам теста оценивается уровень необходимых знаний, уровень достаточных знаний и уровень профессиональных знаний.

Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен. Обычно в организации тестирование проводит специалист отдела кадров, но иногда сам генеральный директор решает проверить профессиональные знания сотрудников.

По итогам тестирования, может проводиться практическая часть, в которой может быть описана реальная ситуация в момент работы.

Также в организации проводятся различные тренинги и лекции. Лекции в основном связаны с изменением транспортно-экспедиционного законодательства, правильности оформления сопроводительных документов и т.д. Также по итогам прослушанных лекций проводятся небольшие экзамены, которые и показывают уровень усвоения полученного материала.

На основе полученных данных руководство принимает решение какой вид работы будет поручен тому или иному сотруднику.

Несколько раз в год отдел кадров организует поездку бухгалтерам для повышения квалификации.

Проведем анализ возрастной структуры в ОАО «Лукойл». Данный анализ очень важен в кадровой политике т.к. возрастная структура характеризует опыт сотрудников.

На основе данных таблицы 5. определим возрастную структура организации.

Таблица 5.

Возрастная структура ОАО «Лукойл» 2015-2017 г.г.

Категория персонала	2015год	2016 год	2017 год
До 20 лет	-	-	-
От 21 до 30 лет	-	-	-
От 31 до 40 лет	104	105	106
От 41 до 50 лет	11	9	9
Свыше 50 лет	-	-	-
Итого	115	114	114

---

По данным таблицы 5., можем сделать следующие выводы. Основная категория персонала организации в возрасте от 31 до 40 лет. Это преимущественно рабочие, они более мобильны и активны. Они непосредственно находятся на строительных объектах и занимаются физическим трудом. Поэтому руководство специально подбирало на место рабочих более молодой контингент.

Как показали исследования отдела кадров и различного рода тестирования в этом возрасте персонал наиболее вынослив к напряженному ритму работы в сфере строительства. Поэтому при приеме на работу в строительную фирму, преимущества отдают данной возрастной категории.

Остальная часть, а это руководители и служащие находятся в возрасте от 41 до 50 лет. Возможно, это связано, с тем, что люди имеет большой опыт работы в данной сфере, знают все ее нюансы.

Теперь проанализируем движение рабочей силы в ОАО «Лукойл».

Движение рабочей силы, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ будем проводить путем расчетов следующих показателей.

Коэффициент приема:

За 2015 г. =9,6%;

за 2016 г.=8,8%;

за 2017 г. =5,3%.

Коэффициент увольнения:

За 2015 г.=12,2%;

за 2016 г. =5,3%;

за 2017 г. =3,5%.

На основе рассчитанных данных делаем вывод: в 2015 г. в сравнении с 2016-2017 гг. коэффициенты по приему и увольнению самые высокие. Следовательно, в этот период организация работала нестабильно и была плохо организована политика кадров.

К 2017 г. ситуация меняется: =5,3%, =3,5%, что может свидетельствовать о качественной разработанной кадровой политике и относительно стабильно развивающемся предприятии в этот период.

Для увязки рабочей силы необходимо также рассчитать коэффициент замещения, который говорит о количестве занятых и безработных:

=Число принятых/ число уволенных

За 2015 г. =0,8;

За 2016 г. =1,7;

За 2017 г. =1,5.

В 2015 г. коэффициент замещения меньше 1, что говорит о низком числе занятости на предприятии, и увеличении числа безработных.

В 2016-2017 гг. число занятых повышается, что свидетельствует о том, что предприятие начинает стабильно функционировать и привлекать рабочую силу.

Последний коэффициент, который необходим для анализа персонала – текучесть кадров.

Он рассчитывается как отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за рассматриваемый период.

---