Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций).pdf

2.2 Обучение: разработка программ для обучения работников навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы;

2.3 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения еѐ до работника;

2.4 Ротация: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путѐм перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур увольнения;

2.5 Подготовка руководящих кадров: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффетивности труда руководящих кадров, развития навыков управления персоналом в рамках общей концепции управления человечекими ресурсами.

3 Повышение качества трудовой жизни:

3.1 Совершенствование организации труда как основы качества трудовой жизни.

Содержательный, интересный и эффективно организованный труд наилучшим образом способствует повышению качества трудовой жизни и реализации трудового потенциала работника.

3.2 Развитие системы оценки и вознаграждения труда. Удовлетворенность оплатой труда зависит не только от связи уровня оплаты с результатами и достижениями, от восприятия самого человек. Основным моментом, способствующим удовлетворенности работой, является чувство справедливости, которое далеко не всегда связано с деньгами.

3.3 Повышение безопасности труда. Создание комфортной, безопасной и удобной среды для работы является важным условием качества трудовой жизни современного работника. Самостоятельное управление рабочим временем, наличие средств бытового и медицинского обслуживания, наличие необходимого времени отдыха повышают привлекательность работы.

3.4 Участие в принятии решений, гарантия работы и обеспечение дружеских взаимоотношений, высокий уровень организационной культуры формируют условия повышения качества трудовой жизни.

Рассмотрим содержание некоторых этапов более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах. При формулировке целей своей организации руководство должно также определить необходимые для достижения ресурсы. Необходимость в финансовых ресурсах, оборудовании и материалах является вполне очевидной и редко кто из руководителей упустит из вида эти вопросы при планировании. Вместе с тем, прогнозирование и планирование потребности в трудовых ресурсах остается второстепенным направлением. Иногда планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов организации.

Процесс планирования состоит из следующих процедур: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей (при разработке новых проектов, переходе на экстенсивное развитие, построении филиальной сети); разработка личностных характеристик; оценка издержек на работы по управлению персоналом; разработка программы по развитию персонала организации.

Основой прогнозирования и планирования трудовых ресурсов является анализ содержания работы и составление личностных спецификаций. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ

Третий метод заключается в заполнении работником специального вопросника или в проведении описания его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для создания личностных спецификаций и должностных инструкций, которые представляют собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Они должны разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для управляющего, главного бухгалтера, экономиста, менеджера, секретаря и т.д.

На основе личностных спецификаций и должностных инструкций определяются размеры и структура оплаты труда и возможных льгот, интеграция которых позволит оценить издержки на трудовые ресурсы.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для неѐ работников. Необходимый объѐм работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом необходимо учитывать такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока контракта, расширение сферы деятельности организации.

Необходимо уделять большое внимание вопросам продвижения сотрудников внутри организации. Это обходится дешевле, чем набор новых сотрудников, кроме того повышает улучшает морально - психологический климат и усиливает привязанность работающих к своей организации.

Отбор кадров. На этом этапе управления планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из банка претендентов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот. Многочисленные исследования убедитель свидетельствуют о том, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на отношение к работе, на решение о том, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Установлено, что и текучесть кадров является прямым следствием неудовлетворѐнности получаемым вознаграждением.

Разработка размера и структуры заработной платы является обязанностью подразделения по управлению персоналом.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе, поскольку каждый работник – это личность, а каждый коллектив – микросреда. Каждый новый сотрудник, приходя на работу в организацию, приносит с собой и определѐнные стереотипы поведения.

В течение определѐнного периода у работника путѐм социальной адаптации к организации вырабатывается новое отношение к работе. В свою очередь, организации использует целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести работника в свою среду. Формально ещѐ в процессе приѐма на работу организация должна предоставлять кандидату необходимую информацию о своей деятельности с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичными. Затем идѐт обучение практическим навыкам.

Оценка результатов деятельности. Следующим этапом после того, как работник адаптировался в коллективе и, получив необходимую подготовку, некоторое время проработал на своѐм рабочем месте, является оценка эффективности его труда. Оценку результатов деятельности можно рассматривать как продолжение функции контроля, поскольку процесс контроля предусматривает соблюдение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.

В целом, разработка и особенно проведение кадровой политики, безусловно, попадают в перечень важнейших направлений стратегии развития организации, однако на практике сопряжены с большими сложностями, если в этой работе не будет задействован весь персонал организации.

Дифференцированные направления разработки и реализации кадровой политик, необходимость эффективного взаимодействия различных элементов внутренней и внешней среды организации, важность интеграции кадровой политики и стратегии организации объективно требуют использования особых механизмов управления.

В структуре современных средств планирования и управления в нестабильной внешней и внутренней среде активно используется форсайт как инструмент определения и формирования будущего. Сущность форсайт-проектирования рассматривалась ранее.

Разработка и реализация эффективной кадровой политики возможна на основе форсайт-проекта, который благодаря своей специфике позволяет сформировать желаемый вариант будущего развития. Метод форсайта используется уже более 30 лет нашел применение в самых разных областях общественной жизни.

Основой форсайт-проекта является альтернативное прогнозирование и планирование, которое проецируется в «дорожную карту» с учетом взаимодействия стейкхолдеров и возможных изменений во внешней среде.

Вывод по главе

Кадровая стратегия как приоритетное направление общей стратегии организации должна быть направлена на достижение требуемых количественных и качественных характеристик персонала, что позволит обеспечивать целеориентированность и адаптировать алгоритм разработки стратегии к отраслевой специфике объекта управления.

В процессе оценки разработки и реализации стратегии целесообразно использовать интегральные критерии. Применение интегральных критериев позволит объективно оценить достижение целей в процессе достижения целей и актуализации стратегии организации и кадровой политики.

Глава 2 Практический анализ кадровой стратегии ООО «Тони Моли»

2.1. Организационно – экономическая характеристика деятельности торгового предприятия

Объектом  данного анализа является торговое   предприятие – ООО     «Тони Моли».

ООО «Тони Моли» работает по франшизе с корейской компанией «DS Cosmo» Co., LTD – эксклюзивным дистрибьютером продукции торговой марки TONY MOLY на территории Российской Федерации, а также учредитель одноименной торговой сети.

Основной  вид  деятельности ООО «Тони Моли» –  розничная  торговля непродовольственными товарами, специализируется на продаже косметики корейского бренда TONY MOLY. Основной целью предприятия является получение прибыли, а также удовлетворение запросов потребителей.

  В ООО «Тони Моли» организационную основу юридического оформления составляют следующие документы:

-Устав, который утверждается учредителем.

  Органами  управления Общества являются:

- Общее собрание;

- Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Трудовые отношения в ООО «Тони Моли» регулируются действующим законодательством Российской Федерации, Уставом, внутренними документами, трудовыми договорами, заключаемыми ООО «Тони Моли».

Штатное расписание утверждает директор ООО «Тони Моли».

Все сотрудники подчиняются правилам внутреннего трудового распорядка. При приеме на работу сотрудника в ООО «Тони Моли» с ним подписывается трудовой договор. На основании трудового договора издается приказ о найме сотрудника на определенную должность.

Характер собственности фирмы: частная.

Принадлежность фирмы по капиталу и контролю: данное предприятие по капиталу и контролю принадлежит к национальной фирме.

Для ООО «Тони Моли» основными конкурентным преимуществами являются:

• относительно низкий уровень цен на продукцию;
• наличие различных направлений в сфере предложения товаров.

Принимая во внимание указанные выше преимущества и свой рыночный потенциал ООО «Тони Моли» реализует комбинированную стратегию развития, наиболее соответствующую реальному положению дел на предприятии.

Подобная стратегия обеспечивает предприятию стабильность доходов в любой момент и в итоге имеет либо общая стабилизация, либо общий рост потенциала и масштабов деятельности.

По организационно-правовой форме ООО «Тони Моли» относится к обществу с ограниченной ответственностью (ООО)

В соответствии с законодательством, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ, общества относятся к категории коммерческих организаций, то есть таких, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли. Сообразуясь с этим положением такие организации (за исключением унитарных предприятий и других предусмотренных законом) обладают общей (универсальной) правоспособностью. Такие юридические лица могут осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.