Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ООО «Энергия»).pdf

В теории личности классификация потребностей более сложная, и она едва ли применима к теории мотивации. Оттуда можно позаимствовать деление потребностей на проактивные (преимущественно детерминированные изнутри) и реактивные (активирующиеся вследствие некоторых событий в среде как реакция на них), а также на «открытые и скрытые потребности, то есть проявляющиеся и латентные.

Речь здесь идет о тех потребностях, которым позволительно проявляться более или менее непосредственно, и о тех, что в общем случае сдерживаются или вытесняются». По определению А.Н. Леонтьева, «всякая предметная деятельность отвечает потребности, но всегда опредмеченной в мотиве».

То есть существующие потребности формируют мотивы, которые побуждают человека к определенной деятельности. На основании этого традиционно формируется упрощенная схема внутренней мотивации через потребности (рисунок 3).

Рис. 3. Внутренняя мотивация^[13]

Также данная схема будет применима для рассмотрения механизма самомотивации, где степень удовлетворения проактивной потребности будет определяться либо удовлетворенностью самой деятельностью, либо ее результатом.

Вариант первый: мотивация как внешнее воздействие выступает в роли катализатора уже существующих (сформированных проактивной потребностью) мотивов, активизируя соответствующую деятельность (поведение) и повышая его эффективность.^[14]

Механизм мотивации (внешнего воздействия).

Обязательным в данной схеме будет элемент вознаграждения, без которого разговоры о мотивации теряют смысл. В данном случае вознаграждение имеет два значения: привычное для нас (премия, повышение зарплаты, повышение в должности, дополнительные льготы и т.п.), которое в теории мотивации называется внешним, и несколько менее привычное (удовлетворение от работы, чувство собственной значимости, гордость за решение важного вопроса и т.п.), называемое внутренним. Соответственно, сотрудник может одновременно получать обе формы вознаграждения, которые падают на чашу весов удовлетворения потребности (рисунок 4).

Рис. 4. Формы вознаграждения^[15]

Беседы сотрудников службы персонала с линейными руководителями показали, что многие из упомянутых сотрудников активно и эффективно работали, добивались высоких результатов и действительно заслуживали признания и, как они считали, карьерного роста. Также подтвердилось то, что эти сотрудники уже делали попытки обратить внимание непосредственных начальников на свои достижения (устное информирование сотрудников службы персонала явилось дополнительным свидетельством этих попыток), но их руководители не уделили этим попыткам должного внимания, ограничившись в отдельных случаях устным одобрением в разговоре один на один с сотрудником. Такая ситуация создавала чувство неудовлетворенности у сотрудников и подрывала их лояльность. Потенциал же для карьерного роста у этих сотрудников выявлен не был, в связи с чем, они не могли рассчитывать на продвижение по служебной лестнице.

Для исправления ситуации в рамках введения в практику разнообразных форм нематериальной мотивации было принято решение о создании возможностей горизонтальной карьеры, то есть роста в рамках одной должности. Для этого было проведено дополнительное ранжирование в рамках ряда должностей в компании. Например, для должности «менеджер отдела продаж» был введен следующий должностной ряд: менеджер отдела продаж - старший менеджер отдела продаж - ведущий специалист отдела продаж - главный специалист отдела продаж. Это создало дополнительные возможности мотивации, посредством горизонтального роста, не потребовав серьезных дополнительных затрат. Практическое использование указанных инструментов мотивации в значительной мере способствовало повышению мотивированности сотрудников, повысило их лояльность и эффективность их работы и внесло весомый вклад в дело создания мотивирующей организационной среды в компании. Сотрудники, получившие горизонтальное повышение в должности, с гордостью раздавали свои новые визитки, их позитивный настрой нельзя было не заметить, а качество и результативность их работы серьезно повысились.^[16]

Деятельность, вызванная проактивной потребностью ряда сотрудников компании, была в значительной степени активизирована. Вариант второй: потребность отсутствует и формируется под влиянием внешнего воздействия. В этом случае, речь идет о формировании реактивной потребности под влиянием мотивации (рисунок 5).

Рис. 5. Формирование потребности под влиянием внешнего воздействия^[17]

Сдерживание потребности может иметь место, скажем, при отсутствии условий или возможности удовлетворения этой потребности. В этом случае мотивация может стать активатором сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива. Тогда схема примет следующий вид (рисунок 6).

Рис. 6. Мотивация как активатор сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива^[18]

Как выяснилось, неудовлетворенность этой потребности вызывала сильнейшую демотивацию указанного сотрудника отдела продаж, и человек, несмотря на очень хороший размер дохода, всерьез начал подумывать о смене места работы. Это настроение не могло не сказаться на выполнении текущих обязанностей, в результате чего показатели стали снижаться, а сотрудник попал в число неперспективных, и теперь уже начальник отдела стал задумываться о продолженит с ним совместной работы.

Директор по персоналу, проанализировав соответствие скрытой потребности менеджера по продажам его реальным возможностям и ресурсам, выявил, что у сотрудника очень хорошее базовое образование, ранее результаты работы были одни из лучших, а результаты социометрии, проведенной в отделе продаж, показали очень высокую личностную и профессиональную популярность указанного сотрудника среди коллег. Сотрудники отдела считали его авторитетным профессионалом и привлекательным человеком, часто обращались за советом.

К сожалению, эта популярность и авторитетность ускользала от взора непосредственного руководителя, не видевшего ничего, кроме показателей продаж. Поэтому убедить начальника отдела продаж в том, что у него в отделе есть мощный неиспользованный ресурс было непросто: ведь ему предлагалось повысить в должности кандидата на увольнение.

Но когда начальник отдела по настоянию директора по персоналу все же назначил указанного сотрудника супервайзером, дав ему в подчинение группу из нескольких человек, компания сразу обрела энергичного управленца среднего звена, серьезно повысившего эффективность работы отдела. Через некоторое время этот супервайзер был назначен уже заместителем начальника отдела и направлен высшим руководством компании, заметившим его результативность и потенциал руководителя, на получение образования по программе МВА. Чуть позже он возглавил отдел продаж, сменив на этом посту своего бывшего начальника, который никак не мог выйти на обозначенные ему рубежи.^[19] Здесь новый начальник отдела тоже был успешен, и в настоящее время руководители компании считают, что он вполне готов занять еще более ответственную должность.

2. Анализ системы мотивации в ООО «Энергия»

2.1. Анализ состава персонала ООО «Энергия»

В качестве объекта исследования выбрана компания «Энергия».

История Энергияа началась в 1997 году, когда на Гражданском проспекте в Санкт-Петербурге был открыт первый российский гипермаркет товаров для дома, ремонта и строительства. День рождения нашей компании - 6 октября 1997 года.

В дальнейшем компания открывала по одному гипермаркету в 1999, 2002, 2004, 2006, 2007 и 2008 годах. В декабре 2006 года заработал самый большой гипермаркет сети - Энергия на Выборгском шоссе - общей площадью застройки более 20 тысяч м2. Магазин был построен всего за девять месяцев. Существенное увеличение площадей позволило ввести новое для сети направление - торговлю крупногабаритными стройматериалами - и значительно расширить отдел «Товары для сада».^[20]

Региональная экспансия сети началась в 2008 году с открытия гипермаркета в Нижнем Новгороде, а в 2010-м в Казани появился второй региональный магазин.^[21]

Организационная структура ООО «Энергия» линейно-функциональная (см. рис. 1 в приложении 1).

Решения принимает генеральный директор приказы и распоряжения передаются сверху вниз по всем уровням иерархии.

И наоборот, проекты и предложения для руководителя проходят все уровни снизу-вверх. Большое значение при такой организационной структуре имеет уровень авторитета руководителя для подчиненных. Чем он выше, тем успешнее работа организации. Так же большую роль играет количество уровней иерархии. Их не должно быть слишком много, чтобы не возникло путаницы в распределении функций.

Штат сотрудников предприятия состоит из 152 человек.^[22]

Таблица 1

Возрастной состав работников предприятия

Из таблицы видно, что на предприятии основную массу работников составляют работники в возрасте до 30 лет: в 2015 г. они составили 58,9 %, в 2016 г. - 56,6%, 2017 г. - 60%. Это объясняется тем, что предприятие отдает предпочтение молодым специалистам, которые закончили средние технические учреждения. Аналогично возрастной структуре организации можно проанализировать состав персонала по уровню полученного образования.

Таблица 2

Образовательная структура персонала ООО «Энергия»

Гендерная структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Гендерная структура ООО «Энергия»

На рисунке 7 показано, что за 2015 - 2017 гг. гендерная структура сотрудников ООО «Энергия « изменилась не существенно, в основном этому повлияло увеличение доли женщин и уменьшении доли мужчин. Наиболее ответственным этапом в организационном анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения (Таблица 3).

Таблица 3

Анализ движения рабочей силы