Файл: Психология принятия управленческих решений (Психологические барьеры, возникающие при принятии управленческого решения).pdf

1.3 Психологические барьеры, возникающие при принятии управленческого решения

Исходя из индивидуальных особенностей руководителей, при принятии управленческих решений, можно выделить также психологические барьеры присущие разным типам руководителей:

1. Поспешность: именно она может приводить к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. Спешка не позволяет руководителю тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.

При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать- это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.

2. Эмоциональная возбудимость: к скоропалительному решению можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается.

3. Промедление: сильный ограничитель в ходе принятия решения, есть шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения:

- психологи полагают, что желание уклониться от решения проблемы сидит буквально в каждом человеке. Люди подсознательно избегают принятия решения, уповая на счастливый исход. Этому способствует ряд установки, типа: «С нашей компанией это не случится».

- человек зачастую доволен тем, что имеет. Поэтому установка на то, чтобы не затрагивать появившуюся проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена.

- третья причина медленного реагирования на происходящее- это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать.

- серьезная проблема- наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах проанализировать всю имеющуюся информацию.

- возможность появления случайных вариантов — достаточно реальная составляющая процесса принятия решения. Игнорирование этого факта, стремление, во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.

- неуверенность перед принятием решения.

4. Неспособность признавать свои ошибки.

5. Излишняя самоуверенность. Есть менеджеры, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей- неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность- серьезный барьер на пути принятия решения.

Из этого я сделала вывод, что управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.

2. Влияние подсознания на принятие управленческого решения

2.1 Психологические защиты, возникающие в подсознании при принятии управленческого решения

Управленческие решения принимаются не только на сознательной основе, но и в значительной степени на подсознательном уровне. Человек далеко не всегда знает, почему он поступил так, а не иначе, хотя каждый свой поступок вполне внятно может объяснить. При таких решениях срабатывают механизмы психологической защиты. Психологических защит множество, каждый человек и на работе, и в рабочей деятельности вырабатывает свои, но классическими считаются следующие:

1. Рационализация: человек склонен объяснять все свои поступки с точки зрения их несомненной правильности: накричал на подчиненного — «А он иначе не понимает!» Агрессивные действия, в том числе и повышенный тон в разговоре, напрямую зависят не от проступков подчиненного, а от психологического состояния начальника, которое, в какой-то мере, конечно, определяется этими проступками. Когда возбуждение начальника достигает предела, за которым трудно сдержаться, то крик как физиологическая разрядка способствует стабилизации его жизнедеятельности. Наступает облегчение. Подсознание начальника знает, что этот вид реагирования ведет к расслаблению, приносящему удовольствие, поэтому человек кричит, чтобы получить удовольствие за счет другого человека. В процессе принятия управленческого решения рационализация проявляется как поиск удобных причин для оправдания невозможности совершить те или иные действия, например, неуверенность в своих силах заставляет руководителя оправдывать свой отказ от участия в привлекательном проекте отсутствием времени (материальных и человеческих ресурсов и т. д.).

2. Репрессия: человек запрещает проявляться своим эмоциям, как отрицательным, так и положительным. Он чувствует, например, злость на нерадивого подчиненного, но не позволяет ей вырваться в виде крика. Страх, тщательно скрываемый за маской равнодушия, вызывает учащенное сердцебиение или диарею. Эмоция никуда не уходит, она беспокоит человека, вызывая зачастую физические страдания: боли в сердце, в желудке и т. п., что может даже привести к соответствующим заболеваниям. В процессе принятия решения физическое состояние руководителя настолько ухудшается, что заставляет его подсознательно перекладывать решение на другого, доверенного человека, который в организации выполняет роль теневого советника.

3. Регрессия: эта защита возникает в ситуации ослабления волевого контроля над поведением. Человек выбирает способы реагирования, которые более просты и более свойственны детям: нервно реагирует, кричит, жалуется другим на свои проблемы. Этот способ наиболее часто проявляется, когда руководитель ведет слишком жесткую политику в отношении подчиненных, и когда сотрудники либо не имеют четкого видения перспектив своего развития, либо это видение их не радует (например, перспектива быть уволенным). В этом случае актуализируется детская составляющая личности человека, что, естественно, ухудшает результаты его деятельности. В процессе принятия решения управленческого решения руководитель предпочитает более простые способы действий, которые не всегда оказываются наиболее продуктивными.

 4. Отрицание: возникает, когда человек, вместо того, чтобы решать проблему, объявляет ее несуществующей. Подсознательная тревога за собственную творческую потенцию или компетентность заставляет руководителя побуждать своих сотрудников более интенсивно работать над сбытом вместо того, чтобы усовершенствовать продукцию или разрабатывать новый план маркетинга.

5. Изоляция: появляется в ситуации сильнейшего стресса, когда человек изолирует травмированную часть своей души от остального сознания. Подобной тактики — «прятать голову в песок» иногда придерживается руководитель предприятия, попавшего в кризисную ситуацию.

6. Реактивные образования: возникают, когда человек, понимающий, что ему что-то недоступно, начинает действовать в прямо противоположном направлении. В этом случае руководитель может принимать неадекватные решения.

7. Проекция: или, как еще называют эту защиту, «феномен проекции», состоит в переносе своих потребностей, чувств, интересов, представлений и даже черт характера на других людей.

8. Сублимация: проявляется в случае, когда недостижимая цель подменяется другой, в которой реально получить удовлетворение от выполненного действия. Например, человек, у которого в семье имеются проблемы, может получать удовольствие от принятия все большего количества поручений на работе, углубляясь в которые он отвлекается от основной проблемы. Некоторые руководители, зная эту особенность, отдают предпочтение работникам (особенно, работницам), у которых семьи нет и не предвидится в ближайшем будущем. Но такая тактика не всегда приводит к ожидаемым результатам, так как неудовлетворенность семейным положением может выливаться не только в повышении работоспособности, но и в усилении конфликтности данного работника.

2.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям, помогающие избежать негативного влияния подсознания

Чтобы управленческое решение было эффективным, чтобы с помощью него достигались поставленные цели, решение должно удовлетворять ряду требований и обходить психологические защиты и барьеры, возникающие в процессе его принятия. Чтобы максимально объективно принять управленческое решение и максимально обойти психологические барьеры нужно следовать критериям, предъявляемым к управленческому решению:

• Единство целей- непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
• Обоснованность- аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности необходимо обеспечить:

- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
- изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

• Ясность формулировок- ориентация на конкретного исполнителя;
• Краткость формулировок принятого решения- выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
• Гибкость- существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
• Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;
• Объективность- менеджер не должен игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

- получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
- обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
- обеспечить многовариантность решений;
- достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

• Возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
• Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений- использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
• Ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
• Наличие механизма реализации- содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким- предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

3. Этапы и критерии оценки управленческого решения

3.1 Этапы разработки управленческих решений

Первый этап- это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап- определение целей. Лишь после определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.