Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций на примере «Сбербанк РФ».pdf

В качестве самостоятельного звена аппарата управления может выступать управление валютных операций. Статистика однако свидетельствует о том, что далеко не все российские коммерческие банки имеют в своем составе валютный отдел. Это связано с тем, что только 38,5% всех российских коммерческих банков на 1 января 1997 г. имели право на осуществление операций в иностранной валюте. Особенность структуры российских коммерческих банков заключается и в том, что в составе коммерческого банка в силу неразвитости банковских услуг отсутствуют специальные отделы по международным кредитно-расчетным операциям, операциям по управлению имуществом клиента, по оказанию услуг населению и др.

Разумеется, данная схема не может быть всеобщим эталоном, однако она дает некоторое представление о том, как может быть организован банк с позиции его структуры. Каждый конкретный банк, исходя из своей концепции развития, стоящих перед ним текущих задач и возможностей, может построить для себя структуру управления, сообразуясь со своими собственными интересами. Важно при этом преодолеть те негативные моменты структуры, которые складываются в некоторых российских коммерческих банках. Анализ показывает, что в ряде банков недооценивается роль юридических отделов, отсутствуют отделы аудита, маркетинга и связи с клиентурой. Зачастую считается, что отдел экономического анализа и исследований может функционировать главным образом в крупных и средних банках, между тем с позиции мирового опыта каждый банк, в том числе маленький, имеет свои исследовательские структуры, обеспечивающие изучение определенных сторон деятельности, в которых заинтересовано данное кредитное учреждение.[2]

1.2 Пؚроцесс опؚределения слؚужебных обязанностей руководителей

Одной из основных задач управления кадрами в банке является определение, оценка, ранжирование и описание различных служебных обязанностей в области банковских операций. Процесс определения и организации служебных обязанностей состоит из восьми важных стадий:

рассмотреть организационную структуру банка и определить связи каждой должности внутри этой структуры;

• описать в деталях обязанности и ответственность для каждой должности. Этот процесс обычно называют определением служебных обязанностей;

• оценить время, необходимое для выполнения каждой из обязанностей. Результаты занести в специальную форму;

• проранжировать каждую из служебных обязанностей по сложности, требованиям к квалификации сотрудника и стрессогенности;

• сгруппировать все служебные обязанности по типам операций (например, бухгалтерский учет, кредитование, делопроизводство);

• организовать служебные обязанности для каждой должности как двойственную комбинацию выполнения задач банка и удовлетворения профессиональных и личных запросов сотрудника;

• описать в деталях требования, предъявляемые к сотрудникам, занимающим каждую должность (образование, навыки, способности и т.д.)- Этот процесс обычно называют определением должностных требований;

периодически корректировать определение и организацию служебных обязанностей после проверки выводов на практике. Корректировать отдельные элементы, если в этом возникнет необходимость.

Рис. 1. Процесс управления кадрами

Практические процедуры

Как следует из названия, процесс определения служебных обязанностей заключается в сборе информации о наиболее важных аспектах работы, связанных с деятельностью сотрудника. Рабочая форма для определения служебных обязанностей показана на рис. 1.

Конкретизация обязанностей — это важнейший результат процесса определения и организации служебных обязанностей. Он представляет собой письменный свод действий сотрудника по выполнению работы в данной области деятельности банка или его подразделения. Должностные требования — это письменный свод требований к образованию, навыкам, способностям, склонностям и другим важнейшим характеристикам сотрудника, необходимым для эффективного выполнения данной работы.^[4]

Методические рекомендации по заполнению рабочей формы для определения служебных обязанностей Следует обращать особое внимание на следующие аспекты определения служебных обязанностей.

Рабочие операции — это наименьшие отдельные единицы, на которые может быть разделена работа. Например, открытие отдельного файла перед тем, как внести изменения или проверить на компьютере данные о клиенте. Рабочие задачи — это определенная деятельность, или сочетание рабочих операций, направленных на достижение отдельных рабочих целей. В качестве примеров можно привести подготовку ежемесячного отчета или принятие решения о закрытии счета. Занимаемая должность представляет собой одну или несколько функций, выполняемых банковским сотрудником за определенное время. Например, должность операциониста в филиале банка подразумевает выполнение многочисленных функций, таких как осуществление операций со счетами клиентов, заполнение формуляров отчетности, сверку документов и т.п. В идеале число должностей в банке должно совпадать с числом сотрудников. Иногда должность называют местом, когда функции сотрудника совпадают с названием должности, например, кассир, водитель или программист.

Семейство должностей — это группа должностей со схожими функциями. Обычно на основе семейства должностей в банке организуются отделы — отделы кредитования, пластиковых карт или рекламы.

Существует несколько методов сбора информации о работе сотрудников (на практике применяются различные комбинации этих методов), чтобы осуществлять процесс определения служебных обязанностей.^[5]

1. Непосредственное наблюдение. Непосредственное наблюдение лучше всего подходит для тех видов деятельности, которые предусматривают значительное количество выполняемых вручную кратковременных стандартных действий, например работа клерка, заполняющего бланки справок в пункте обмена валюты. Этот метод эффективен, когда имеется возможность сравнивать различные способы выполнения операций у многочисленных сотрудников, выполняющих одинаковую работу. Однако этот метол неприменим в тех случаях, когда работа требует значительных затрат умственного труда, как, например, работа бухгалтеров.

2. Интервью. Этот метод часто используется в комбинации с непосредственным наблюдением. Интервью может быть проведено с отдельным сотрудником, с группой сотрудников, а также с их начальником или контролером, который хорошо представляет себе характер труда сотрудников. Хотя в результате интервью может быть собрана исключительно ценная информация для процесса определения служебных обязанностей, сами интервью трудно поддаются формализации. Так, различные интервьюеры могут по-своему ставить вопрос или даже непреднамеренно задавать различным респондентам разные вопросы. Стоимость проведения профессиональных интервью может быть очень велика, в особенности если принято решение о проведении группового интервьюирования.

3. Анкетирование. Анкетирование дешевле и быстрее, чем другие методы определения служебных обязанностей. Когда в банке или его подразделении работает большое количество сотрудников, анкетирование предоставляет возможность широкого охвата респондентов при сборе информации, что было бы сопряжено с большими затратами, если бы информация собиралась с использованием других методов. Однако этому методу присущи некоторые специфичные трудности.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что определение служебных обязанностей и их организация являются фундаментальным инструментом работы по управлению кадрами. Как только карты рабочих мест и должностные обязанности будут определены, банк может приступать к планированию эффективного использования труда своих сотрудников. Это открывает перспективу для осуществления следующих шагов подбора и расстановки кадров.

1.3 Хаؚрактеристика составляющих стؚратегии упؚравления пеؚрсоналом коммерческой организации

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в банке, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития банка;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии банка, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и банка в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение банка, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны банка в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку банка и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны банка в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования банка. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.[9]

Глава №2. Кадؚровая стؚратегия и разработка пؚрограммы стимулиؚрования работника «Сбербанка»