Файл: Теоретические аспекты составления расписания проекта.pdf

Введение

Глава I. Теоретические аспекты составления расписания проекта

Глава 1.1 Проект: сущность и жизненный цикл проекта 

Жизненный цикл проекта представлен как набор последовательных и иногда перекрывающих фаз проекта, названия и число которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, находящихся в проекте, характером самого проекта или его прикладной областью. Для начала рассмотрим, что же такое сам проект. Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных или поставляемых результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания работ или доступности финансов. Фазы, как правило, ограничены во времени, и имеют начальную и конечную или контрольную точку.

Жизненный цикл может документироваться в рамках методологии. Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли или используемой технологии. В то время как каждый проект имеет определенное начало и окончание, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты. Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту — как правило, на условиях частичной занятости — могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

---

Проекты различаются по размеру и сложности. Все проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла:

начало проекта;
		организация и подготовка;
	выполнение работ проекта;
		завершение проекта.

Данная обобщенная структура жизненного цикла часто упоминается при коммуникациях с вышестоящим руководством или другими сторонами, которые менее осведомлены о деталях проекта. Не следует путать ее с группами процессов управления проектом, потому что процессы в группе процессов состоят из действий, которые могут выполняться и повторяться в каждой фазе проекта, а также быть характерными для проекта как целого. Жизненный цикл проекта не зависит от жизненного цикла продукта, произведенного или модифицированного в результате исполнения проекта. Однако проект должен учитывать текущую фазу жизненного цикла продукта. Это высокоуровневое представление обеспечивает единую систему отсчета при сравнении проектов, даже если они разнородны по своей природе.

Жизненный цикл проекта показывает:

• какие работы будут выполнены в установленном промежутке
• в какой этап каждой фазы будут достигнуты результаты
• кто участник в каждой фазе
• как проводить контроль и подтверждать каждую фазу

При помощи жизненного цикла проекта можно выявить:

• начало и окончание проекта, его протяженность;
• создание логического каркаса проекта и установление перечня работ;
• в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, участвующих в создании проекта; 
• на основании структуры жизненного цикла проекта определяются важные этапы проекта для создания контроля и управления.

При закрытии фазы происходит определенного рода передача полученного продукта в виде поставляемого результата фазы. Такое завершение представляет собой естественную точку для переоценки совершаемых действий, для изменений в проекте, или его завершения. Эта точка может называться:

• Шлюз стадии;
• Контрольное событие;
• Анализ фазы;
• Шлюз фазы.

В большинстве случаев завершение фазы обязано получить одобрение, в одной из форм, прежде чем ее можно будет назвать закрытой.

Нет единственно правильной структуры, которая будет применима к каждому проекту. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли (или даже в одной и той же организации) могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы. В других проектах может содержаться две или более фазы.

---

Существует общепризнанное определение жизненного цикла проекта, содержащее в себе четыре фазы, которые показаны на рисунке

Фаза 1. Инициация.

В этой фазе работа в себя включает проведение маркетинговых мероприятий, подготовку и участие в тендерах, и остальные работы до заключения договора. На фазе инициации проекта составляется план работы временной рабочей группы проекта и проводится разработка основной документации по предстоящему проекту. Горизонт планирования- ожидаемый срок подписания договора.

Фаза 2. Планирование.

На фазе планирования назначаются соисполнители этапов и работ проекта, и образуется базовый план проекта. Горизонт планирования - ожидаемый срок завершения проекта.

Фаза 3. Исполнение.

Момент фиксации базового плана является стартовым пунктом в процессе исполнения проекта. Он оканчивается после того, как будут выполнены все условия и обязательства каждой из стороны, согласно контракту. Входит в зону ответственности управляющего проектом.

Фаза 4. Завершение.

Окончание проекта характеризуется решением всех вопросов среди руководства, сбор данных, их анализ и упорядочивание.

Зачастую фазы следуют друг за другом. Их завершением считают сдачу тех. информации или конкретного объекта. Для того чтобы ускорить процесс исполнения, следует применить методику наложения фаз. Но такие меры принимаются только после тщательного анализа всевозможных рисков. Обычно в качестве старта работ по проекту, так и факт его устранения подкрепляется документами. Стадии, через которые проходит проект, принято называть этапами или фазами. Не существует какого-либо общего правила для сортировки проекта на фазы. Создатели проекта самостоятельно разрабатывают план стадий, исходя из различных критериев: опыт, роль, условия. Из этого следует, что практика деления на стадии является разнообразной. Её главной сутью является выделение пиковых точек.

1.2. Процессы и методы составления расписания проекта

Составление расписания проекта — это процесс анализа взаимосвязей между операциями, длительности по срокам, требований к ресурсам, в результате которого появляется расписание проекта. Термины операции, работы в данном контексте имеют одинаковое значение. Это максимальный уровень детализации выполняемых действий в проекте.

Составление расписания подразумевает определение дат начала и окончания для работ проекта. Если эти даты не реальны, то маловероятно, что проект будет завершен, как запланировано. Процесс разработки расписания должен быть итерационным (вместе с процессами, предоставляющими исходные данные особенно оценки продолжительности и стоимости) до разработки расписания проекта

---

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение проекта. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться. Членов команды проекта также иногда называют «персоналом проекта». Распределение ролей и ответственности между членами команды проекта позволяет всем членам команды участвовать в планировании проекта и принятии решений, что является ценным для проекта. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта.

Диаграмма управления сроками проекта

Методы составления расписания проекта

Метод PERT

PERT был создан в конце 50-х годов в военно-морских силах США для ускорения разработки лодочной баллистической ракеты «Полярис». При разработке этой системы оружия требовалось координировать работу нескольких тысяч частных подрядчиков и правительственных организаций. Координация работ оказалась настолько успешной, что весь проект был завершен на два года раньше планового срока. Это привело к дальнейшему применению PERT в других программах разработки оружия в ВМС, ВВС и сухопутных восках США. В настоящее время он широко применяется в промышленности, а также в обслуживающих организациях

Можно отметить ряд особенностей метода PERT:

• PERT следует применять только для крупных проектов с большим количеством работ (более 300). Помимо достаточного числа работ критического пути это обеспечит независимость случайных величин их продолжительностей.
• Для применения PERT необходимо подобрать экспертов и организовать их работу для получения оценок оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной продолжительностей для каждой работы проекта. От качества этой работы будет зависеть качество применения PERT
• PERT занижает оценку продолжительности проекта. Чем больше параллельно идущих работ, тем серьезней ошибка. Для ее устранения следует воспользоваться методом Монте-Карло.
• Критическим путем проекта при его реализации может оказаться путь, отличный от того, который был получен с помощью метода PERT. Степень критичности той или иной работы проекта также зависит от конкретной реализации. Можно говорить лишь о вероятности, что работа будет критичной.

---

Метод критического пути

Метод критического пути (МКП) во многих отношениях напоминает PERT, но был разработан независимо от него фирмой «Дюпон де Немур». Фактически оба метода — PERT и CPM — разработаны почти одновременно. Основное различие между ними состоит в том, что CPM не учитывает случайные колебания продолжительности работ. Вместо этого предполагается, что продолжительность работы пропорциональна количеству выделяемых ресурсов и что, изменяя количество ресурсов, можно изменять продолжительность работы и сроки завершения проекта. Таким образом, при использовании МКП на основе имеющегося опыта осуществления аналогичных проектов устанавливаются соотношения между имеющимися ресурсами и продолжительностями работ. Затем оцениваются компромиссные соотношения между затратами и продолжительность проекта.

Метод Критического Пути предъявляет следующие требования к модели проекта:

1. Проект состоит из точно определенного множества работ. Все работы в процессе выполнения проекта должны быть закончены и никаких других работ возникнуть не может.
2. Для каждой работы известна продолжительность ее выполнения.
3. На множестве работ введено отношение предшествования. На начало каждой последующей работы влияет только окончание предыдущих работ и отношения предшествования.

Метод критического пути позволяет рассчитать теоретические даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прохода вперед и назад по сети проекта:

1. Прохода вперед. Вычисляются самые ранние возможные сроки выполнения работ проекта.
2. Проход назад. Вычисляются самые поздние возможные сроки выполнения работы проекта.

Полученные даты раннего старта и финиша не всегда являются расписанием проекта; они указывают периоды времени, в рамках которых могут быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других известных ограничений.

Для расчета критического пути необходимо проделать следующие шаги:

• Перечислить все задания (операции) с указанием номера задания или номера в ИСР.
• Перечислить зависимости по каждой операции.
• Записать продолжительность каждой операции.
• Рассчитать раннюю дату начала и раннюю дату окончания каждого задания. Соответственно при расчете дат раннего начала надо учитывать все зависимости, которые есть у данной операции.
• Рассчитать дату позднего старта и позднего окончания для каждой операции, учитывая существующие зависимости между операциями.
• Рассчитать резерв времени для каждой операции, как разницу между датами раннего и позднего начала (или окончания). Резерв времени — всегда положительная величина.
• Определить критический путь проекта путем суммирования длительности каждой операции с нулевым запасом времени.

---