Файл: Теоретические аспекты составления расписания проекта.pdf

Данный метод разработки расписания проекта используется на проектах, где заданы не жесткие временные рамки и проект может выполняться как для внутренних нужд, так и для внешних клиентов. Нарушение их повлечет, скорее всего, временной сдвиг в сдаче проекта и санкции по отношению к руководителю проекта и соответствующие штрафные взыскания.

Метод критической цепи

Впервые метод описан в 1997 году в книге Голдратта «Критическая цепь», метод встретил широкую поддержку специалистов, так как был близок по технике классическому методу PERT (ресурсные связи фактически являлись расширением сетевой модели на ресурсы), а расчётные алгоритмы оказались достаточно просты и эффективны по быстродействию. Расчёт буферов также был прост и аналогичен методике расчёта длительности работ в некоторых расширениях метода PERT и соответствовал сложившейся практике во многих организациях.

В управлении проектами существует одна очень крупная проблема — значительная часть проектов выполняется с существенным превышением установленных сроков, что негативно сказывается на успешности этих проектов. Быстрое выполнение проектов чрезвычайно важно и напрямую связано с прибылью, поэтому компании, способные в сжатые сроки реализовать свои проекты, обладают серьезным конкурентным преимуществом по сравнению с теми, которые регулярно срывают сроки. Именно поэтому Голдратт выбрал основной целью выполнение проекта в минимально возможный срок.

Действуя согласно, теория ограничений, определим проблемные зоны управления проектами по CPM/PERT, которые напрямую влияют на скорость выполнения проекта. Результатом подобного анализа стал следующий список проблем:

1. Выигрыш по времени не передается.
2. Работа занимает все отведенное на неё время.
3. Исполнители не передают работу на следующий этап раньше при досрочном выполнении.
4. Невозможно точно оценить продолжительность каждой работы.
5. В случаи нарушения сроков выполнения работы, предпринимаются корректирующие действия, связанные с увеличением бюджета или уменьшением объемов работ.
6. Необходимые ресурсы заняты выполнением других проектов.
7. Необходимые для выполнения задачи работы некритического пути еще не закончены.

После подробного анализа каждой из проблем, Голдратт предложил свой подход к решению проблем:

1. Использовать оценки времени с 50 % перекрытием неопределенности.
2. Исполнители защищены от давления руководства на сроки выполнения работы. Обеспечить напряженную работу исполнителей над своей задачей.
3. Сконцентрироваться на дате окончания проекта, а не на определении срока выполнения каждого задания.
4. Введение проектного буфера — общий для проекта запас времени для компенсации неопределённости.
5. Введение ресурсных буферов — оповещение ресурсов занятых на критической цепи, о том, что скоро необходимо будет переключиться на выполнение задания по данному проекту.
6. Введение питающих буферов — временной резерв на покрытие неопределенности при выполнении работ некритической цепи.

---

Критическая цепь представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов. Изначально сетевая диаграмма проекта строится на основе оценок длительности, заданных зависимостей и ограничений. Затем рассчитывается критический путь. После определения критического пути учитывается наличие ресурсов и в результате определяется расписание с учетом ресурсных ограничений. Полученное расписание часто имеет измененный критический путь.

Опишем основные особенности метода критической цепи

1. Метод нацелен на скорейшее выполнение проекта.
2. Позволяет управлять расписанием проекта в условиях ограниченных возобновляемых ресурсов.
3. Учитывает неопределенность продолжительностей работ.
4. Позволяет мобилизировать команду проекта на достижение его целей, обладая организационными и психологическими механизмами стимулирования.
5. Существует проблема оценки питающих и проектных буферов.

Метод критической цепи желательно применять на проектах, где задан крайний срок и проект выполняется для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завершаются вовремя, хотя и приходится подстраиваться под текущую ситуацию скорость и объем работ. В качестве примера можно привести строительство объектов к Олимпийским играм. Никто Олимпийские игры переносить не будет, если не сдан объект, поэтому какими бы не были сроки, объект следует достроить. В проектах данного типа меняется бюджет, но сроки остаются постоянными.

Глава II. Анализ оценки реализуемости проектного расписания на примере

2.1. Краткая характеристика проекта

2.1.1. Устав проекта

Для раскрытия темы курсовой работы будет рассмотрен проект под названием «Создание компьютерного клуба «КиберПанк»». Цель данного проекта состоит в том, чтобы создать компьютерный клуб «КиберПанк», Который предоставляет компьютерные услуги населению. Удовлетворение спроса на данные виды услуг и получение дополнительных финансовых средств для развития компьютерного клуба. Сфера услуг - одна из самых быстроразвивающихся отраслей экономики. Результатом же будет являться востребованность компьютерных услуг которое растет с каждым годом, несмотря на то, что у многих пользователей появляются свои собственные домашние компьютеры.

---

В данном проекте имеются фазы жизненного цикла проекта такие как:

1. Прединвестиционная фаза.
2. Фаза разработки.
3. Фаза реализации.
4. Фаза завершения.

ИСР будет представлена на основе фаз проекта. Данный проект представляет собой создание компьютерного клуба, так как проанализировав рынок я решил создать клуб. Автор курсовой работы решил привести описание проекта в виде краткого устава проекта, представленного в таблице 1.

Таблица 1. Устав проекта.

Критерий проекта	Характеристика критерия
Название проекта	Компьютерный клуб «КиберПанк»
Заказчик и руководитель проекта	Авраменко Владислав Андреевич
Цель проекта	Создание компьютерного клуба «КиберПанк», для дальнейших успехов и развития
Результат проекта	Созданный компьютерного клуба «КиберПанк»
Участники проекта	Руководитель проекта Поставщики ИТ-Специалисты (3 человека) Команда проекта Директор по рекламе Органы власти Спонсоры Строители компьютерного клуба
Критерии успешности	Создать компьютерный клуб в назначенный срок Найти и привлечь клиентов для клуба Найти высококвалифицированную команду проекта Получить необходимые сертификаты и лицензии Закупка оборудования и товара для бара Удовлетворить требования заказчика Регистрация компьютерного клуба Построить компьютерный клуб в назначенные сроки
Допущения	Отсутствуют
Требования	Качественное игровое оборудование Получение всех необходимых сертификаты и лицензии Найти ИТ-Специалистов (3 человека) Найти посетителей Строительство компьютерного клуба Уложиться в выделенный бюджет Создать компьютерный клуб в назначенный срок Согласование договора со спонсором
Ограничения	Построить компьютерный клуб (85 дней)
Сроки выполнения проекта	195 дней
Основные крупные риски	Не уложиться в назначенные сроки Не уложиться в выделенный бюджет Не получить лицензию и сертификацию Не найти высококвалифицированную команду проекта Не согласование договора со спонсором Увеличение затрат на маркетинг, адаптацию оборудования.

---