Файл: Стандарты управления проектами. Практические аспекты управления проектами в ООО «Градо».pdf

Субконтрактор (вступает в договорные отношения с контрактером или субконтрактором высшего уровня. Несет ответственность за выполнение работ или услуг в соответствии с условиями контракта.

Проектировщик (юридическое лицо, которое производит по контракту проектно-изыскательские работы в пределах проекта. Вступает в договорные отношения из генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик (юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с условиями контракта. Добирает субподрядчиков и заключает соглашения с ними на выполнение отдельных работ и услуг. В строительных проектах роль генподрядчика обычно исполняют строительные или проектно-строительные фирмы или организации.

Поставщики, субконтракторы, которые осуществляют разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование, транспортные средства и др.).

Лицензоры, организации, которые выделяют лицензии на право обладания земельным участком, проведения торгов, выполнения отдельных видов работ и услуг и т. др.

Органы власти, сторона, которая удовлетворяет свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигает и поддерживает экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта [19, с.91].

Другие участники проекта. На осуществление проекта влияют и другие стороны из окружения проекта, которые, по существу, также могут принадлежать к участникам проекта. Это - конкуренты основных участников проекта; общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы задевает реализация проекта; спонсоры проекта; разные консалтингу, инжиниринговые, юридические организации, привлеченные к процессу осуществления проекта, и др.

Современная наука и практика управления наработала ряд подходов, которые применяются в системах управления проектами и программами. Такими подходами являются - системный, проектный, процессный и сценарный подходы. Каждый из них занимает свое место в общей модели и методологии управления проектами. Рассмотрим один из возможных взглядов на интегрированную модель и методологию управления проектами.

Начнем с системного подхода. Этот подход позволяет рассмотреть проект как множество взаимосвязанных элементов - систему, живущую в динамически меняющемся окружении. Окружение меняется, как под воздействием проекта, так и независимо от него. На данном уровне абстракции важными являются вопросы рождения проекта и его взаимодействия с окружающей средой. Модель процесса рождения проектов или программ приведена на рис. 1.

---

Рисунок 1 - Схема процесса рождения проектов [7, с. 21]

Данная схема выделяет три источника рождения проектов или программ - проблема, вызов и миссия предприятия (компании). Достаточно часто источники переплетаются, образуя сложную картину истоков в рождении проектов или программ и соответственно усложняя их «генетический код», который формируется в процессе рождения. Под термином генетических код проекта будем понимать его системную модель, которая включает начальное представление о «видении» продукта проекта, интегрированный процесс развития проекта в определенной предметной области, построенный для всего жизненного цикла (пути) проекта, инструменты взаимодействия проекта с внешней средой. В ходе реализации проекта, генетический код может модифицироваться под влиянием изменений и развития системы знаний о продукте проекта, процессах управления и взаимодействия с окружением. Подобный подход сегодня закладывается в разработку новой версии системы знаний ICB, международной ассоциации управления проектами IPMA, а модель «подсолнечника» трансформируется в модель «яйца» как источника развития проекта. Рождение проектов в компаниях базируется на философии взаимодействия жизненных циклов. Многоуровневая модель развивающейся компании, с указанием мест рождения проектов приведена на рис. 2.

Рисунок 2 - Многоуровневая модель предприятия и узлы рождения проектов [21, с. 129]

Исходя из приведенной схемы, в процессе развития компании, выделяется два направления - система постоянных улучшений и система реинжениринга, которые и связаны философией жизненных циклов продукта, процесса, системы управления или бизнеса вцелом. Рассмотрим основные подходы, используемые в современных методологиях управления проектами и их логическую взаимосвязь. Системный подход характеризуется максимально полным, систематизированным взглядом на проект или программу. Инструменты и методы целеполагания и целедостижения в системном подходе не развиты. Проектный подход характеризуется четкой ориентацией на достижение цели - создание «продукта проекта». Инструменты управления проектами и программами построены с учетом уникальности проекта или программы и обеспечения достижения цели в заданной системе критериев. Если в качестве модели взаимодействия данных подходов выбрать «иерархию», то проектный подход является вложенным по отношению к системному, а методологию взаимодействия подходов можно представить в виде «матрешки».

---

Процессный подход связан, с необходимостью регламентировать и унифицировать, действия менеджеров проектов, привести их к повторяющимся процессам с описанием входных и выходных параметров (ресурсов), а также набору действий, которые преобразуют вход в выход. В модели матрешки процессный подход является вложенным в проектный, а регламентирующий документ, описывающий связи между подходами является «Операционное руководство по управлению проектами».

Сценарный подход связан с процессами подготовки и принятия решений в управлении проектами. Сценарии обеспечивают быстрый перенос лучшей практики в разнообразные процессы управления проектами. Сценарный подход таким образов является внутренним по отношению к процессному и завершает формирование модели «матрешки» подходов к управлению проектами (рис.3).

Рисунок 3 - Модель «матрешка» взаимодействия подходов в методологии управления проектами и программами [37, с. 220]

Модель позволяет строить разнообразные формальные и неформальные методологии управления проектами и развивать их. При этом следует учитывать как влияние знаний и регламентов предметной области, в рамках которой осуществляется проект, так и влияние принятой в организации культуры административного менеджмента. В этом случае основная нагрузка про интеграции возлагается на системный подход и инструменты организации взаимодействия трех составляющих - предметной административной и проектной.

Выделены традиционные девять областей знаний по управлению проектом - управление интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникацией, рисками и закупками в проекте. При разработке системы есть две главные цели - создать краткое пособие по управлению проектом и описание системы знаний для сертификации. При этом система оценки знаний и сертификации не включена как составная часть РМВоК. Архитектура системы знаний РМВоК приведена на рис. 4.

Рисунок 4 - Архитектура PMBok [37, с. 221]

Дальнейшее развитие РМВоК в сфере технологической зрелости компаний представлено в модели ОРМ3 - модели развития технологической зрелости предприятий. Структура модели приведена на рис. 5.

Рисунок 5 - Модель ОРМ3 [38, с. 203]

Модель OPM3 PMI представляет методологию развития управления проектами основанную на идее переноса лучшей мировой практики в управление проектами конкретной организации и включает области знаний, оценки и улучшений. Область знаний формирует представления о лучшей мировой практике, отдельных составляющих систем управления проектами, ожидаемых результатах и ключевых индикаторах прогресса проектов. Область оценки позволяет определить текущую зрелость организации на основе модели континуума уровней ОРМ3 и самооценки для определения сильных и слабых сторон организации в области управления проектами. Область улучшений позволяет использовать лучшую мировую практику для настройки отдельных составляющих систем управления проектами.

---

Модель развития процессов управления проектами на основе лучшей практики ОРМ3 приведена на рис. 6.

Рисунок 6 - Модель развития процессов управления проектами [38, с. 204]

Система знаний ICB применяется для формализации знаний в области управления проектами при подготовке и сертификации профессиональных проектных менеджеров по 4-х уровневой системе Международной ассоциации управления проектами IPMA. Характерной особенностью этой системы знаний является ее открытость, которая позволяет национальными ассоциациям вносить специфические элементы знаний, имеющих национальную специфику.

1.2.Стандарты управления проектами

Различия в определениях и трактовках ключевых понятий играют существенную роль и при стандартизации в области управления проектами. При выборе подхода к управлению проектами в конкретной сфере деятельности необходимо учитывать, что в настоящее есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов. Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в организациях.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

Project Management Institute — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285000 специалистов в области управления проектами из более, чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs — Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Базовый стандарт PMI по управлению проектами — Руководство PMBOK во втором от 1996 г. и в третьем издании от 2004 г. был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. Наиболее важные области управления проектами отраженные в данном стандарте управление рисками, управление расписанием, управление конфигурацией, управление командой и т.д.

---

International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 г. в Цюрихе ЕС, как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 г. было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 г.).

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

The Office of Government Commerce (OGC) — Офис государственной торговли — входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан для того, что помогать правительству в получении большей отдачи от государственных расходов через достижение следующих целей.

OGC разрабатывает и совершенствует стандарты для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 г. В Великобритании.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

- фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;

- определенная организационная структура для команды управления проектом;

- продукто-ориентированный подход к планированию проекта;

- акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии.

OGC разработаны еще несколько стандартов для управления проектами.

---