Файл: Стандарты управления проектами. Практические аспекты управления проектами в ООО «Градо».pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 310
Скачиваний: 4
Введение
Актуальность темы исследования. Сегодня многие компании активно внедряют современные методы управления проектами. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия.
В проектно-управляемой компании одним из главных факторов успеха бизнеса является эффективная организация управления стоимостью проектов. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жесткая необходимость внедрения современных методов управления. Перед реализацией наукоемкого проекта всегда стоит один из самых главных вопросов: «Сколько стоит проект?». В действительности узнать это невозможно пока проект не будет полностью закончен. Но проектный менеджер обязан знать ответ на этот вопрос, и рассуждение, что стоимость проекта не может быть известна заранее, т.к. мы не можем точно предвидеть будущее, неприемлема.
Исходя из вышесказанного, актуальность вопроса разработки и изучения определения стоимости наукоемких проектов до начала их реализации очевидна.
Анализ последних исследований и публикаций Исследования посвященные управлению стоимостью проектов достаточно освещены как отечественными, так и зарубежными авторами. Наибольший интерес представляют работы отечественных ученых М.Л. Разу, В.Н. Буркова, Г.Б. Клейнера, Б.З. Мильнера, Д.А. Новикова, В. Е. Хруцкого. Исследования большинства специалистов рассматривают вопросы определения стоимости проектов в классических условиях без учета турбулентного развития окружающего мира. Один из аспектов, характеризующих современный национальный сектор экономики - «выживание» наукоемких предприятий. Изучение методов определения стоимости проектов этих предприятий заслуживает особого внимания.
Цель исследования –изучение стандартов управления проектами предприятия.
Задачи исследования работы:
- раскрыть сущность управления проектом;
- определить методы оценки стоимости проекта компании;
- изучить особенности управления проектами в ООО «Градо».
Объект исследования - ООО «Градо».
Предмет исследования - управление деятельностью предприятия.
Методы исследования: анализ, синтез, сравнение, логического обобщения, описательный, расчетный, графический.
Глава 1. Теоретические основы управления проектами компании
1.1. Понятие и сущность управления проектом
Развитие систем знаний и технологий управления проектами является важным условием формирования данного направления человеческой деятельности и его активного применения в практике. Существующие модели и методологии управления проектами, как правило, слабо формализованы и не позволяют строить эффективные структуры хранения, переработки и трансфера знаний о проектах и процессах управления. Стратегия развития систем управления на основе проектного подхода в проектно-ориентированных организациях с использованием накопленного опыта и знаний, требует решения ряда проблем, связанных с переносом опыта предыдущих проектов, включающих знания о типовых элементах проектов их связях, методах оценки текущих состояний проектов и принятия решений. Низкий уровень переноса и использования знаний между проектами в проектно-ориентированных организациях, является одной из проблем слабого развития и не эффективного применения современных моделей и методов управления проектами [33, с. 12].
Управление проектами - область знаний из планирования организации и управления ресурсами с целью успешного достижения целей и завершения заданий проекту. Иногда отождествляется с управлением программами, но программа - это фактически больший высокий уровень: группа связанных и взаимозависимых проектов.
Главным заданием проектного управления является достижение всех целей и выполнение заданий проекту, одновременно выполняя обязательство относительно заранее определенных ограничений проекта. Типичными ограничениями являются пределы и содержание проекта, время, бюджет. Второстепенным заданием, но более амбициозным, есть оптимизация, распределение и интеграция заданий, необходимых для достижения заранее определенных целей.
Как наука, управление проектами возникло из нескольких прикладных наук, таких как строительство, инженерия и оборонная деятельность. Основателем проектного управления считают Генри Ганта, которого называют отцом техник планирования и контроля. Он известен благодаря использованию диаграммы Ганта как инструменту управления проектами. Также основателем проектного управления считают Анри Файоль, благодаря созданию им 5 функций управления, которые формируют принципы знаний управления проектами и программами. Гант и Файоль были сторонниками теорий из научного управления Фредерика Уинслоу Тейлора. Его работа - это предшественник современных инструментов управления проектами, включая декомпозицию работ и распределения ресурсов [16, с. 24].
Объектом проектного управления принято считать особенным образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с использованием конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под «работой» имеется в виду элементарная неделимая часть данного комплекса действий.
Проект - это ограничен временными рамками процесс, который имеет определенное начало и конец, обычно ограниченный датой, но также может ограничиваться финансированием или достижением результатов, который осуществляется для реализации уникальных целей и заданий, обычно, чтобы привести к выгодным изменениям или созданию добавленной стоимости. Временная природа проектов контрастирует с бизнесом (процессами), которые являются повторяемой, постоянной или частично постоянной деятельностью из производства продуктов или услуг. На практике, управление вышеупомянутыми двумя системами часто отличается и таким образом требует развития отдельных технических навыков и использования распределенного управления ими.
Как любое начинание, проект выполняется и завершается в соответствии с определенными ограничениями. Традиционно такими ограничениями считаются «содержание и пределы» ( Scope), «время» (Time) и «стоимость» (Cost). Такие ограничения получили название «Треугольник управления проектами», где каждая сторона является определенным ограничением. Одна сторона треугольника не может быть изменена, чтобы не повлиять на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений отделяет «качество» (Quality) или «производительность» внедрения проекта от «содержания и пределов» и превращает качество в четвертое ограничение.
Ограничение по времени - это время, за которое необходимо завершить проект. Стоимость - это размер бюджета, который выделен на реализацию проекта. Ограничение по содержанию и пределами - это задания, которые должны быть завершены для достижения конечного результата проекта. Отмечены три ограничения достаточно часто взаимоувязаны: увеличение пределов и объемов заданий, обычно приводит к увеличению времени и стоимости, ограниченное время может означать увеличения стоимости или уменьшения содержанию и пределов проекта.
Этап больше всего бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем способствовало созданию систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем была простота использования.
Международная ассоциация проектного управления (International Project Management Association - ІPMA) была основана в Европе в 1967 г., как объединение нескольких национальных ассоциаций проектного управления. IPMA и сегодня хранит федеральную структуру и сейчас состоит из членов-ассоциаций на каждом континенте за исключением Антарктиды. IPMA предлагает программу сертификации, которая состоит из четырех уровней, которая базируется на основных компетенциях IPMA (IPMA Competence Baseline - ICB). Компетенции ICB включают технические компетенции, контекстуальные компетенции и поведенческие компетенции.
В 1969 г. в Соединенных Штатах был созданный Институт проектного управления (Project management institute - PMI). PMI опубликовал Справочник из управления проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide), который описывает практики управления проектами, которые являются одинаковыми для «большинства проектов в большинстве случаев». PMI также предлагает разнообразную сертификацию.
Участники проекта реализуют разные интересы в процессе осуществления проекта, формируют собственные требования в соответствии с целями и мотивацией и влияют на проект, исходя из своих интересов, компетенции и степени привлечения к проекту [23, с. 46].
Синонимом словосочетания «участники проекта» являются «заинтересованные стороны» (stakeholders) ( этот срок был одобрен ISO и принят в базисе компетенций IPMA (ICB). Все заинтересованные стороны могут осуществлять влияние на проект прямо и опосредствовано. Такие источники влияния, как интересы заинтересованных сторон, организационная зрелость в управлении проектом, установленный порядок управления проектом, стандарты, проблемы, тенденции и полномочия могут влиять на зарождение и развитие проекта.
Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типу, виду, масштабу и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла. Для определения состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции необходимо определить: предметную отрасль ( цели, задания, работы и основные результаты, то есть что нужно сделать, чтобы реализовать проект, а также его масштабы, сложность, допустимые сроки [24, с. 16].
Субъектами управления в проектном менеджменте являются активные участники проекта. Участники проекта - это организации или лица, которые участвуют в проекте как исполнители заказов инвестора (например, на основании договора подряда), они являются более важным элементом его структуры, потому что именно они обеспечивают реализацию замысла проекта.
Инициатор (сторона, которая является автором идеи проекта, его предыдущего обоснования и предложений по осуществлению. В качестве инициатора может выступать практически каждый из участников проекта, но в окончательном итоге деловая инициатива по осуществлению проекта должна выходить от заказчика проекта.
Заказчик (главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Заказчик, то есть будущий владелец и пользователь результатами проекта, определяет основные требования и масштаб проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлеченных инвесторов, заключает контракты с главными исполнителями проекта, несет ответственность за настоящими контрактами, руководит процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.
Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в деловые отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и совладельцами всего имущества, которое привлекается за счет их инвестиций, пока им не будут возвращены все средства, полученные по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.
Руководитель проекта (юридическое (физическое) лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия относительно осуществления проекта ( планирования, контроля и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно выдвигается задание всеобъемлющего руководства и координации работ продолжи всего жизненного цикла проекта к достижению определенных в нем целей и результатов при сдержки установленных сроков, бюджета и качества [25, с. 74].
Команда проекта (специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создана на период осуществления проекта. Задание команды (выполнения функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Однако во всех случаях состав команды должен обеспечивать высокий профессиональный уровень всех положенных на него обязанностей.
Контрактер (генеральный контрактер) (сторона или участник проекта, который вступает к отношениям с заказчиком и берет на себя труд за выполнение работ по контракту (это может быть весь проект или его часть). К функциям генконтрактора принадлежат заключения контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров из субконтракторами, обеспечение координации их работ и принятия выполненного объема, оплата труда соисполнителей. В качестве Контрактера может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.