Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Содержание наиболее распространенных в новом веке принципов построения этической аргументации сводится к следующему. Согласно принципу утилитаризма , действие считается морально оправданным, если оно приносит или имеет тенденцию принести наибольшую пользу наибольшему числу лиц. Из суммарной пользы вычитается объем причиняемого ущерба, и если он перевешивает, действие (решение) неэтично. Если все альтернативные действия причиняют ту или иную степень ущерба, то выбирается «наименьшее зло». Согласно принципу нравственного императива , моральные решения не должны зависеть от конкретного результата. Любая взятка есть зло, обман одного клиента так же аморален, как и многих.

Применение обоих принципов ограничено его сложностью. Выявить круг лиц и организаций, чьи интересы могут быть затронуты решением, просчитать все последствия, а, главное, определить, чьими интересами поступиться, бывает трудоемкой, а то и невыполнимой задачей. Так, расширение кредита выгодно потребителям, но может сократить поступление прибылей, нанести ущерб компании и акционерам. Успешная забастовка важна для рабочих данного предприятия, но от нее несут убытки работодатели и клиенты, страдают потребители. Решить, какое зло «наименьшее» одним методом вычитания невозможно. Хотя в современной этике бизнеса применяются (в модифицированном виде) принципы утилитаризма и нравственного императива, для решения ряда сложных вопросов используются и другие методы.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, — это все достижения вчерашнего дня. В наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ПЕТРОВСКИЙ»

2.1. Общая характеристика ресторана «Петровский»

ООО «Петровский» - это престижный ресторан со стильным ультрасовременным дизайном.

По характеру собственности это частное предприятие, по правовому положению предприятие относится к Обществу с Ограниченной Ответственностью (ООО).

Целью ООО «Петровский» - является создание условий комфортного отдыха для посетителей. Планы организации устанавливаются на основе целей руководством и носят конкретный характер, как например увеличение прибыли за отчетный период на несколько процентов; увеличение доли рынка, которую занимает компания путем расширения сферы деятельности и повышения уровня сервиса и культуры обслуживания; увеличение ассортимента продукции и услуг, предоставляемых посетителям и др.

Численность сотрудников организации - 22 человек (Табл. 2).

Таблица 2

Количество штатных единиц и наименование должностей в ресторане «Петровский» на 01.01.16 г.г.

По величине уставного капитала - организация имеет, согласно уставу единственного учредителя, уставный капитал Общества составляет 8.400 рублей, доля единственного учредителя 100 % Уставного капитала Общества.

Исходную информацию для проведения внешнего анализа финансового состояния предприятия даёт бухгалтерская отчётность, основным элементом которой является баланс.

Основные финансово-экономические показатели Ресторана «Петровский» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели работы предприятия за 2015-2016 г.г.

Таким образом, рассчитаем показатели производства за 2015 год:

1. Производительность труда = объем реализации услуг / численность персонала = 5 078200/22=230 827 руб.

Так как, среднемесячная заработная плата на одного рабочего в 2015 г. = 5500

2. Среднегодовая заработная плата на одного работающего в 2015 г. = среднемесячная заработная плата *12 = 5500*12=66 000 руб.

3. Фонд заработной платы = среднегодовая заработная плата * численность персонала = 66 000*22 = 1 452000 руб.

4. Прибыль от реализации услуг = объем реализации услуг - себестоимость услуг = 5 078200-4 121100=957 100 руб.

5. Рентабельность деятельности = прибыль от реализации услуг / себестоимость услуг = 957 100 /4 121100*100%= 23,2%

6. Рентабельность продаж = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия / выручку от реализации: прибыль от реализации услуг / объем реализации услуг = 957 100/5 078200*100%= 18,8%

Объем реализации услуг в 2016 году составил 5 754400

1. Производительность труда = объем реализации услуг / численность персонала = 5 754400 /22=261 564 руб.

Так как, среднемесячная заработная плата на одного рабочего в 2016 г. = 6500 руб.

2. Среднегодовая заработная плата на одного работающего в 2016 г. = среднемесячная заработная плата *12 = 6500*12=78 000 руб.

3. Фонд заработной платы = среднегодовая заработная плата * численность персонала = 78 000*22 = 1 716000 руб.

4. Прибыль от реализации услуг = объем реализации услуг - себестоимость услуг = 5 754400-4 391240=1 363160 руб.

5. Рентабельность деятельности = прибыль от реализации услуг / себестоимость услуг = 1 363160 /4 391240*100%= 31,04 %

6. Рентабельность продаж = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия / выручку от реализации: прибыль от реализации услуг / объем реализации услуг = 1 363160/5754400*100%= 23,7%

По данным таблицы 3 видно, что за отчетный период выручка от реализации ресторана «Петровский» увеличилась на 676 200 руб., составив в 2016 году – 5 754400 руб.

Численность сотрудников ресторана не изменилась по сравнению с 2015 годом. При значительном увеличении объема реализации показатель производительности труда одного работающего увеличился на 30 737 руб. по сравнению с 2015 г.

При этом за счет роста фонда оплаты труда увеличилась и среднегодовая заработная плата работников ресторана «Петровский» на 12 000 рублей за год.

Произошло увеличение себестоимости услуг на 270 240 руб., а уровень затрат на 1 рубль реализации уменьшился на 220 руб.

Все это привело к росту прибыли по результатам деятельности в 2016 г. по сравнению с 2015 она составила 406 060 руб. от уровня предыдущего года.

Результаты финансово-экономической деятельности можно продемонстрировать в виде следующих рисунков 2 и 3.

Рис.2 Основные показатели деятельности ресторана «Петровский» за 2015-2016 г.г.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности, можно отметить, что в 2015 г. показатели рентабельности имели

не очень высокий уровень: 23,2% - рентабельность деятельности, 18,8% - рентабельность продаж. А в 2016 году эти показатели увеличились, что демонстрирует следующий рисунок.

Рис. 3 Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ресторана «Петровский» за 2015-2016 г.г.

Таким образом, в целом, динамику деятельности ресторана можно оценить как положительную.

Организационная структура ресторана «Петровский» выглядит следующим образом (рис. 4).

Из рисунка видно, что организационная структура ресторана «Петровский» строится на основе строго вертикального разделения труда. Большинство отделов непосредственно подотчетны генеральному директору (он же владелец предприятия). Размер подразделений небольшой, что видно из таблицы, демонстрирующей количество штатных единиц.

Данную структуру управления можно отнести к иерархическому типу, в котором нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им; действуют формальные правила и нормы при выполнении менеджерами их обязанностей.

Генеральный директор

Шеф-повар

Администратор

Официанты

Бармен

Уборщицы

Повара

Посудомойка

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Гардеробщицы

Кассир

Рис. 4. Организационная структура ресторана «Петровский»

К сожалению, в ней организационно не выделен отдельно отдел кадров и отдел рекламы и маркетинга, что усложняет функционирование организации. Функции деятельности по работе с персоналом находятся в компетенции зам. директора по общим вопросам. В решении кадровых проблем принимает также участие администратор и генеральный директор. В ресторане «Петровский» нет специального подразделения, которое занимается персоналом. Деятельность по планированию и начислению заработной платы, а также налоговых выплат работников находится в ведении бухгалтера.

2.2.  Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Петровский»

Необходимость в совершенствовании процесса адаптации персонала связана с высокими показателями текучести кадров. Сотрудники, работающие в ресторане более пяти лет и от двух до пяти лет составляют всего по 6% от общей численности персонала.

Работники со стажем работы до 1 года составляют 63% от численности персонала, в основном, это обслуживающий персонал – официанты, бармены и уборщицы. Именно эта категория работников характеризуется высоким уровнем текучести, и если частая смена уборщиц не сказывается непосредственно на работе ресторана, периодические изменения в составе официантов и барменов – людей, непосредственно работающих с клиентами – может негативно отразиться на имидже.

Таким образом, задачей менеджера по работе с персоналом является разработка продуманной системы адаптации новых сотрудников ресторана (акцент должен быть сделан на адаптацию новых официантов и барменов). Предлагаю в качестве обязательных элементов этой системы:

• Прикрепление к принятому на работу официанту (бармену) наставника, который в течение одного месяца будет помогать новичку освоиться на рабочем месте, познакомит его с особенностями и запросами постоянных клиентов, поможет исправить профессиональные ошибки. Важно, чтобы наставник был прикреплен к каждому принятому вновь официанту (бармену), независимо от предыдущего опыта работы новичка.
• Социальная адаптация должна начинаться «введением в коллектив» - общим знакомством с персоналом в дружественной обстановке.
• Еженедельный контроль за процессом адаптации со стороны менеджера по работе с персоналом. При этом менеджер заслушивает отчет наставника о работе стажера; консультирует наставника по возникшим вопросам; беседует со стажером, обсуждая с ним как трудности в новой работе, так и успехи новичка.