Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией в РФ.pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 319
Скачиваний: 2
Однако современная ситуация в российских компаниях не позволяет сделать вывод о широком распространении разработки и реализации не только кадровых стратегий, но и в целом стратегий. В основном крупные компании или компании, связанные с IT-технологиями применяют в практике принципы стратегического кадрового планирования, в отличие от западных компаний. Особенно далеко продвинулись в стратегическом планировании японские специалисты, для которых реальностью стала разработка прогнозов на 50-70 и даже 100 лет. При этом достоверность прогнозов и предвидение появления новых материалов и технологий достигает 70%, что кажется невероятным в российских условиях.
Несмотря на относительную молодость российских кадровых стратегий, которые начали становление только в 90-х гг. ХХ в., все больше предприятий и организаций сталкивается с необходимостью долгосрочного планирования кадровых процессов. Кадровые стратегии как элемент бизнес-стратегий ставятся постепенно одним из главных факторов эффективности компаний на конкурентном рынке. Сдерживающим моментом в распространенности реальных разработок стратегических кадровых планов является недостаточный пока уровень компетентности и квалификации менеджеров по персоналу, и топ-менеджмента, от которого зависят ключевые решения, в том числе и в кадровой политике.
1.3 Этапы кадровой стратегии в рамках стратегического планирования
Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:
1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;
2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;
3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.
Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов (рис. 2). На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ.
Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.
1. Определение миссии, стратегических целей предприятия
2. Стратегический анализ факторов внешней
и внутренней среды
3. Определение или пересмотр основных целей, концепции предприятия, его перспектив
4. Разработка общефирменной стратегии
5. Разработка кадровой стратегии, а также стратегии для отдельных функциональных областей
6. Разработка стратегической финансовой перспективы
Рис. 1. Процесс стратегического планирования
Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.
Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.
Факторы внешней среды медицинской организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений. К таким факторам, например, относятся: законодательная система в сфере медицинских услуг; система высшего и среднего медицинского образования, появление новых медицинских технологий, оборудования, лечебно-диагностических методов; рост доходов населения и в соответствии с этим рост требований к качеству обслуживания медицинских организаций; агрессивный маркетинг со стороны конкурирующих медицинских организаций и т. д.
Факторы внутренней среды – это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного медицинского предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда медицинского учреждения анализируется по следующим направлениям: кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы; организация управления; организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы; организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п.
После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.
Факторы внешней среды медицинской организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений. К таким факторам, например, относятся: законодательная система в сфере медицинских услуг; система высшего и среднего медицинского образования, появление новых медицинских технологий, оборудования, лечебно-диагностических методов; рост доходов населения и в соответствии с этим рост требований к качеству обслуживания медицинских организаций; агрессивный маркетинг со стороны конкурирующих медицинских организаций и т. д[10].
Факторы внутренней среды – это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного медицинского предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда медицинского учреждения анализируется по следующим направлениям: кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы; организация управления; организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы; организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п.
После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.
Глава 2. Практика применения кадровой стратегии на российских предприятиях
В статье В.В. Путина «Строительство справедливости. Социальная политика для России»[11] приведены такие цифры: «На нашей территории сосредоточено порядка 40 % мировых природных богатств, а население – это лишь 2% от жителей Земли. Сегодня в России проживает 142 миллиона человек. При оценке экспертов, при инерционном сценарии – то есть при сохранении существующих и отсутствии новых мер – к 2050 году составит порядка 107 млн. человек…».
По данным Росстата и прогнозам экспертов, если в 2009 году при численности трудоспособного населения 89,2 млн. человек пенсионеров было 30,9 млн. человек, то в 2020 году при численности работающих в 79,0 млн. человек пенсионеров будет уже порядка 36,0 млн. человек, то есть практически половина всего трудоспособного населения России. Естественно, работников трудоспособного возраста станет меньше. Эти данные заставляют задуматься. Отсутствие кадров решает все. Их дефицит существует на любом уровне, от министров до рабочих.
Поэтому, конкуренция за «качественный ресурс» станет настолько острой, что «выживут» только те предприятия, которые будут владеть эффективной кадровой политикой, будут иметь и качественные квалифицированные кадры.
В настоящее время данная проблема в российских компаниях решается по-разному[12]:
- небольшие компании привлекают большое количество необходимых кадров и не проявляют особого беспокойства о долговременном стимулировании их труда;
- крупные же компании по-другому решают данную проблему – стараются закрепить и сохранить имеющиеся квалифицированные кадры, совершенствуют систему мотивационных стимулов.
Главной целью кадровой политики является обеспечение фирмы работниками необходимой численности и состава. Эта цель достигается за счет найма, увольнения и непрерывного профессионально-квалификационного развития всех категорий работников на протяжении полного рабочего периода каждого из них в данной компании. Использование разнообразных форм найма сформировало особую структуру рынка труда – «двойной рынок труда». «Двойной рынок труда» – это кадровое ядро и периферийные группы кадров. В кадровое ядро фирмы входят квалифицированные работники, обладающие специфическими знаниями и навыками, полезными для фирмы. Такие работники имеют прочный трудовой договор, полноценное материальное вознаграждение и систему разнообразных социальных льгот.
В периферийные группы входят работники, нанятые на специфических условиях, начиная от найма на один или несколько дней и заканчивая испытательным сроком с дальнейшим продлением контракта.
При найме нового работника в коллектив в обязательном порядке учитываются практические навыки кандидата, а также такие качества, как профессионализм, порядочность, оперативность и оптимизм.
Современное общество переросло стадию стихийной передачи профессионального опыта от поколения к поколению. В нынешних условиях кадровый потенциал превратился в важнейший фактор общественного развития. В условиях дефицита трудовых ресурсов уже недостаточно только отслеживать количественные и качественные характеристики кадрового потенциала. Надо научиться создавать условия для наиболее полного использования имеющихся у всех работников человеческих возможностей и профессиональных способностей.
На крупнейших российских предприятиях в новых условиях хозяйствования разработаны долгосрочные кадровые стратегии развития персонала. Основная цель кадровой политики на ОАО «АвтоВАЗ» и многих других крупных компаниях определена как формирование высококвалифицированного, профессионально-мобильного персонала всех уровней – от высших руководителей до рабочих, хорошо подготовленных и готовых адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней сферы. Ставка в данной стратегии делается на действующий персонал. Широкого распространения заслуживает опыт ОАО «АвтоВАЗ». В компании действует комплексная система профессионального продвижения работников, обеспечивающая высокую эффективность производства. Рабочие с большим стажем и лучшими производственными показателями имеют преимущественное право на служебное продвижение. В этом заключается стимулирующее влияние системы на закрепление персонала на производстве, рост квалификации работников, повышение качества выполняемых работ. Кроме того, продвижение рабочих от профессий малоквалифицированного труда к более сложным и творческим специальностям производится на основе научной классификации выполняемых работ как по содержанию, так и по условиям труда.
Второй и не менее важной целью в кадровой политике любой организации является эффективное использование на каждом рабочем месте способностей всех исполнителей в соответствии с рыночными целями конкретного предприятия.
Эффективное использование кадров зависит, прежде всего, от организации труда и вознаграждения за труд.
Правильная организация труда позволяет оптимально использовать сотрудника и дает ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Это предполагает учет различных факторов, влияющих на эффективность работника: его квалификации и индивидуальных качеств, техники и технологий, соответствие рабочего места и самого работника друг другу, организации рабочего времени.
Второй составляющей эффективного использования кадров является вознаграждение за труд. Вознаграждение за труд (заработная плата) – денежная форма компенсации трудовых усилий работников, устанавливающаяся на рынке труда и зависящая от трудового вклада работников.
Третья составляющая кадровой политики – консолидация интересов и целей всех работников фирмы. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации. Говоря о консолидации интересов, надо отметить, прежде всего, такую сторону, как привлекательность самой компании как работодателя. Кандидаты сравнивают условия, начинают выбирать. Поэтому компании вынуждены заботиться о своем имидже, чтобы заинтересовать потенциальных сотрудников с точки зрения их самореализации, карьерного роста.
Надо отметить, что «невозможно полюбить вывеску на стене», работники требуют, прежде всего, уважения к себе со стороны руководства и готовы платить взаимностью. Если со стороны компании регулярно проявляется неуважение к работникам, то люди постепенно начинают увольняться, вместе с кадрами теряется корпоративный дух и репутация организации. Корпоративный дух – состояние духовного единства и чувство взаимной поддержки между членами фирмы в достижении целей, престижность компании. Это важный элемент внутрифирменной культуры. Человек работает в два раза лучше, если цель организации совпадает с его собственными целями. Это способствует тому, что работник ощущает себя единым целым с организацией. Четкую позицию в области развития персонала, роста творческого потенциала и его эффективного использования занимает, к примеру, ОАО «ЛУКОЙЛ».
Основными требованиями, которые предъявляются здесь к персоналу для выполнения поставленных перед компанией задач, являются: