Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (на примере ПАО Сбербанк).pdf

Размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ. Оклад присваивается должности в пределах «вилки окладов» для каждого разряда по результатам оценки должности. Оценка должности производится на основании описания должности, которое разрабатывается согласно Методике описания должностей руководителей, специалистов и служащих ПАО «Сбербанк». Результаты оценки утверждаются директором Общества. Тарифная сетка должностных окладов руководителей, специалистов и служащих ежегодно утверждается директором. Индексация должностных окладов осуществляется исходя из финансовых возможностей «Общества» и общих корпоративных подходов.

Отдельные виды надбавок регулируется специальным положением, разработанным в целях сохранения кадрового потенциала, стимулирования повышения квалификации и трудовой деятельности. Данное Положение определяет порядок выплаты надбавок за квалификационные категории специалистам – электромонтажниками и электромонтерам – по результатам качественной работы, которая соответствует «Плановому уровню» – 100 балов. Критерии оценки: качественная работа, высокая производительность труда – ошибки в работе отсутствуют или допущена одна случайная ошибка за месяц, дефекты и браки в работе отсутствуют или был один случай брака. Качество работы исключительное или на высоком уровне – выше 23 баллов; объем работы – регулярное превышение планового объема работ или перечня заданий, последовательное выполнение достаточного объема работы – выше 32 баллов; ответственное отношение к выполняемой работе – выполнение своих обязанности в соответствии со сроками, работник не нуждается в руководстве при выполнении ежедневной работы – выше 16 баллов; лояльное отношение к компании – бесконфликтное сотрудничество в коллективе, восприимчивость к предложениям и критике в свободной форме, деятельность на каждом объекте одинаково лояльно и к руководителю, и к клиенту – выше 10 баллов; инициатива сотрудника – регулярно определяет проблемы в работе и предлагает меры по их устранению, не отказывается выполнять дополнительные обязанности – выше 6 баллов; содержание рабочего места и внешний вид – поддержание чистоты и порядка на рабочем месте, хранение оборудования с соблюдением должного порядка – выше 3 баллов; соблюдение правил трудовой дисциплины – нет нарушений или не более одного нарушения распорядка дня за месяц, имеется не более одного пропуска по болезни или по личным причинам, работник всегда предупреждает об этом минимум за два дня – выше 10 балов.

---

Надбавки за квалификационные категории присваиваются специалистам на основании приказа директора.

Общий размер премиальных выплат устанавливается до 100 % и более 100% от должностного оклада, месячной тарифной ставки и определяется в зависимости от процента выполнения коллективных показателей премирования с учетом индивидуальных условий премирования. Индивидуальные условия премирования – степень выполнения работниками своих функциональных обязанностей, соблюдение сроков и качества выполняемой работы, соблюдения требований трудовой дисциплины и т. д.

Утверждение окончательного размера премии за индивидуальные условия премирования оформляется приказом директора Общества на основании справок о выполнении индивидуальных условий премирования, предоставляемых руководителями структурных подразделений в отдел по работе с персоналом второго числа месяца, следующего за отчетным периодом.

Начисление премии осуществляется на основании приказа директора. Приказ о премировании после подписания директором передается в бухгалтерию для начисления заработной платы.

Работникам в зависимости от финансовых результатов деятельности Общества могут выплачиваться единовременные (разовые) премии за особые заслуги в производственной деятельности, а также к государственным, профессиональным и корпоративным праздникам, юбилеям работников, в связи с выходом работников на пенсию, получением наград.

Годовые премиальные выплаты – переменная часть общего вознаграждения, факт выплаты и величина которой зависит от степени достижения общекорпоративных и индивидуальных показателей за год.

Общекорпоративные показатели премирования – показатели деятельности, характеризующие степень достижения Обществом поставленных целей и задач (ключевых показателей деятельности), выполнение которых, является основным условием годовых премиальных выплат.

Состав заработной платы за 2018 год отражен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 ‑ Организация заработной платы в ПАО «Сбербанк» (руб.)

Наименование выплат	Сумма
Выплаты по должностным окладам	2 968 980
З/п работников, работающих по договорам	86 300
Начисления стимулирующего характера -доплата за сверхурочные -доплата за работу в праздники	32 400 27 340
Оплата учебных отпусков	22 090
Оплата очередных отпусков	267 850
Выплата пособий по временной нетрудоспособности	34 800
Надбавки, обусловленные районным регулированием труда в т.ч.: -начисления по районному коэффициенту за отработанное время -за работу в праздничные дни -за работу сверхурочно -за работу в ночное время	2 281 240 19 140 22 680 58 030
Премиальные выплаты	3 698 085
Итого:	9 601 835

---

Расходы на оплату труда составляют:

(2.1).

Они ниже рекомендованного уровня (35-45 %), превышение которого грозит финансовым крахом, и даже имеются некоторые резервы (3-10 %) для увеличения расходов на фонд оплаты труда.

Стимулирование труда в компании «Сбербанк» не ограничивается лишь денежными выплатами. Так, программа повышения качества предусматривает богатый набор поощрений, начиная с простейшего: руководитель обходит рабочие места и выражает благодарность отдельным лицам. Заслуги в достижении качества отмечаются и в ходе специально организуемых праздников или вечеринок. Используется и более официальная церемония вручения наград, когда награды получают те, кто добился самого высокого качества на своих участках работы: им вручаются почетные грамоты и ценные подарки, их имена вывешивают в фойе здания, где расположен офис компании.

В ПАО «Сбербанк» применяются следующие виды морального стимулирования (Таблица 2.6).

Таблица 2.6 ‑ Работники, получившие моральное поощрение (чел.)

Вид морального поощрения	2017	2018	Абсолютное изменение
Продвижение по службе	2	3	+1
Словесное поздравление сотрудника с днем рождения с участием руководителя.	35	42	+7
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	8	13	+4

Из таблицы видно, что в 2018 году численность работников, получивших моральное поощрение, увеличилась.

Успешно воздействовать на мотивацию работников нельзя только поощрительными мерами, полностью отказавшись от наказаний. За последние два года из фирмы за нарушение правил трудового распорядка не было уволено ни одного человека. К нарушителям применялись следующие меры дисциплинарного взыскания (Таблица 2.7).

Таблица 2.7 Взыскания работникам ПАО «Сбербанк» (чел.)

Вид наказания	2017	2018
Замечание	17	25
Выговор	3	2

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в компании находят такие средства воздействия на нарушителей, которые не только предупредят нарушения в будущем, но и не нанесут удара по приверженности работников.

Руководство фирмы стремится обеспечить обратную связь с работниками, периодически изучая морально-психологический климат в коллективе. Так, в марте 2018 года было проведено комплексное изучение мотивации кассиров. Исследованием было охвачено 15 человек.

---

В ходе проведения исследования были получены следующие результаты. 62% опрошенных сотрудников отметили, что главными мотивирующими факторами для них являются обеспечение нормального уровня жизни, наличие средств к существованию, возможность профессионального и карьерного роста, безопасный труд и гарантия занятости. 57 % респондентов отметили важность психологической атмосферы в коллективе, признание коллег, хороших отношений с клиентами и руководителями. 75 % кассиров не устраивал размер заработной платы. Они считали, что оплата труда не соответствует высоким требованиям и задачам. 29% не удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем, столько же – отсутствием возможности карьерного роста.

Средняя оценка трудовой активности составляет 83 %. Для ее повышения в компании «Сбербанк» сотрудники назвали такие факторы:

1) соответствие зарплаты должности и статусу сотрудника в компании – 62%;

2) дополнительное целенаправленное обучение – 37 % .

Каждый из опрошенных сотрудников имел собственную точку зрения на то, как можно улучшить работу: обеспечить постоянными объемами работ; в компании в целом: слаженная, согласованная работа всех отделов; формирование команды; техническая оснащенность.

По результатам исследования в компании были сделаны следующие выводы. Всем респондентам нравится ощущать свою значимость и причастность к компании. Каждый из них стремится к успеху в достижении целей, которые он сам перед собой ставит или в формировании которых участвует. Сотрудники считают, что работают хорошо и вправе рассчитывать на должное признание и поощрение – как материальное, так и моральное. Они остро реагируют на то, если их старания и результаты труда приводят только к тому, что им дают еще больший объем работы, и это никак не стимулируется материально. Из-за этого их инициативность снижается. Сотрудники, с одной стороны, понимают, что если их подразделение не выполнило планы, то они не вправе ожидать поощрения, но с другой стороны, на практике случается, что их зарплата оказывается порой меньше.

Исследование выявило необходимость пересмотра оплаты труда, но так и не была создана прозрачная и понятная для всех сотрудников программа стимулирования персонала и стимулирования роста производительности труда.

2.3 Совершенствование стимулирования производительности труда в ПАО «Сбербанк»

В стратегических планах компании «Сбербанк» – разработка бонусной системы премирования для сотрудников.

---

При разработке данной системы премирования следует определиться с видом премий. Система расчета бонусов аналогична действующей в компании премиальной системе. Расходы на оплату труда в ПАО «Сбербанк» несколько ниже, чем пороговые значения в 35-40 % от прибыли, поэтому у компании имеются резервы на увеличение фонда оплаты труда. Именно за счет этих резервов и предполагается модернизация системы премирования – введение бонусов для сотрудников.

Соотношение базовой заработной платы и премиально-переменной части представляется достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника (при действующей системе премирования премия может составлять 100 % оклада, при этом уравниваются и рядовые работники, и руководители).

Другой вариант - размер стимулирующих выплат сотрудникам может устанавливать непосредственный руководитель путем оценки производительности и качества работы (табл. 2.8).

Таблица 2.8 ‑ Показатели для начисления стимулирующих выплат

Производительность	Качество
	Выдающиеся результаты	Превосходит большинство ожиданий	Удовлетворяет ожидания	Удовлетворяет большинство ожиданий	Частично удовлетворяет ожидания	Редко удовлетворяет ожидания
1. Постоянно высокая производительность более 100%	до 40%	до 30%	до 20%	до 10%	0%	0%
2. Производительность работы всегда удовлетворяет ожидания (90-100%)	до 30%	до 20%	до 10%	до 5%	0%	0%

Документы, являющиеся основанием для начисления стимулирующих выплат сотрудникам: 1) табель учета отработанного времени; 2) оценка качества труда и производительности за отчетный период; 3) справка о типе указаний на нарушение (замечания); 4) приказы, распоряжения;

Обобщив имеющиеся данные, отдел управления персоналом производит расчет стимулирующих выплат сотрудникам, готовит приказ по предприятию на начисление стимулирующих выплат сотрудникам.

После определения суммы, направляемой на поощрение, исчисляется отработанный фонд заработной платы каждого сотрудника предприятия за год, в который не включаются следующие начисления: 1) оплата по больничному листу; 2) оплата очередного отпуска и компенсационные выплаты за неиспользованный отпуск; 3) оплата по среднему заработку за исполнение государственных обязанностей (в том числе донорских дней); 4) доплаты за руководство проектами; 5) премии за рационализаторские предложения; 6) материальная помощь.

---