Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты мотивации как управления персоналом).pdf

Вариант первый: мотивация как внешнее воздействие выступает в роли катализатора уже существующих (сформированных проактивной потребностью) мотивов, активизируя соответствующую деятельность (поведение) и повышая его эффективность.

Рисунок 3. Внутренняя мотивация

Механизм мотивации (внешнего воздействия). Обязательным в данной схеме будет элемент вознаграждения, без кото­рого разговоры о мотивации теряют смысл. В данном случае вознаграждение имеет два значения: привычное для нас (премия, повышение зарплаты, повыше­ние в должности, дополнительные льготы и т.п.), которое в теории мотивации называется внешним, и несколько менее привычное (удовлетворение от работы, чувство собственной значимости, гордость за решение важного вопроса и т.п.), называемое внутренним. Соответственно, сотрудник может одновременно полу­чать обе формы вознаграждения, которые падают на чашу весов удовлетворения потребности (рисунок 4).

Рисунок 4 . Формы вознаграждения

Беседы сотрудников службы персонала с линейными руководителями показали, что многие из упомянутых сотрудников активно и эффективно работа­ли, добивались высоких результатов и действительно заслуживали признания и, как они считали, карьерного роста. Также подтвердилось то, что эти сотрудники уже делали попытки обратить внимание непосредственных начальников на свои достижения (устное информирование сотрудников службы персонала явилось дополнительным свидетельством этих попыток), но их руководители не уделили этим попыткам должного внимания, ограничившись в отдельных случаях уст­ным одобрением в разговоре один на один с сотрудником. Такая ситуация созда­вала чувство неудовлетворенности у сотрудников и подрывала их лояльность. Потенциал же для карьерного роста у этих сотрудников выявлен не был, в связи с чем, они не могли рассчитывать на продвижение по служебной лестнице.

Для исправления ситуации в рамках введения в практику разнообразных форм нематериальной мотивации было принято решение о создании возможно­стей горизонтальной карьеры, то есть роста в рамках одной должности. Для это­го было проведено дополнительное ранжирование в рамках ряда должностей в компании. Например, для должности «менеджер отдела продаж» был введен следующий должностной ряд: менеджер отдела продаж - старший менеджер отдела продаж - ведущий специалист отдела продаж - главный специалист от­дела продаж. Это создало дополнительные возможности мотивации, посред­ством горизонтального роста, не потребовав серьезных дополнительных затрат. Практическое использование указанных инструментов мотивации в значитель­ной мере способствовало повышению мотивированности сотрудников, повысило их лояльность и эффективность их работы и внесло весомый вклад в дело созда­ния мотивирующей организационной среды в компании. Сотрудники, получив­шие горизонтальное повышение в должности, с гордостью раздавали свои новые визитки, их позитивный настрой нельзя было не заметить, а качество и результа­тивность их работы серьезно повысились.

---

Деятельность, вызванная проактивной потребностью ряда сотрудников компании, была в значительной степени активизирована. Вариант второй: поребность отсутствует и формируется под влиянием внешнего воздействия. В этом случае, речь идет о формировании реактивной потребности под влиянием мотивации (рисунок 5).

Рисунок 5. Формирование потребности под влиянием внешнего воздействия

Сдерживание потребности может иметь место, скажем, при отсутствии условий или возможности удовлетворения этой потребности. В этом случае мо­тивация может стать активатором сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива. Тогда схема примет следующий вид (рисунок 6).

Рисунок 6. Мотивация как активатор сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива

Как выяснилось, неудовлетворенность этой потребности вызывала сильнейшую демотивацию указанного сотрудника отдела продаж, и человек, несмотря на очень хороший размер дохода, всерьез начал подумывать о смене места работы. Это настроение не могло не сказаться на выполнении текущих обязанностей, в результате чего показатели стали снижаться, а сотрудник попал в число неперспективных, и теперь уже начальник отдела стал задумываться о целесообразности продолжения с ним совместной работы.

Глава 2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Максидом»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Максидом»

В качестве объекта исследования выбрана компания Максидом» мага­зин находится по адресу: Г. Санкт-Петербург, ул. Фаворского дом 12

История Максидома началась в 1997 году, когда на Гражданском про­спекте в Санкт-Петербурге был открыт первый российский гипермаркет товаров для дома, ремонта и строительства. День рождения нашей компании - 6 октября 1997 года.

В дальнейшем компания открывала по одному гипермаркету в 1999, 2002, 2004, 2006, 2007 и 2008 годах. В декабре 2006 года заработал самый боль­шой гипермаркет сети - Максидом на Выборгском шоссе - общей площадью застройки более 20 тысяч м². Магазин был построен всего за девять месяцев. Существенное увеличение площадей позволило ввести новое для сети направле­ние - торговлю крупногабаритными стройматериалами - и значительно расши­рить отдел «Товары для сада».

---

Региональная экспансия сети началась в 2008 году с открытия гипер­маркета в Нижнем Новгороде, а в 2010-м в Казани появился второй региональ­ный магазин.

В 2011 году Максидом вновь совершил революцию на отечественном DIY-рынке. Мы открыли первый в России Интернет-гипермаркет товаров для дома, ремонта и строительства, в котором представлено более 50 тысяч товаров.

Сейчас Максидом - это девять магазинов в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Казани общей площадью свыше 140 тысяч м², а это больше 20 фут­больных полей.

Каждый магазин имеет своё название: Максидом-1 (М1), Максидом-2 (М2), Максидом-3 (МЗ) и т. д. Свои номера гипермаркеты получали в порядке открытия.

В каждом гипермаркете представлено от 60 до 65 тысяч наименований товаров, объединённых в 8 торговых отделов:

-товары для садоводства (здесь же - новогодний и школьный базары);

-инструменты, метизы, скобяные изделия;

-товары для дома, бытовая химия;

-строительные материалы;

-сантехника;

-электрика и осветительные приборы, бытовая, аудио- и видеотехника;

-интерьерные материалы: лаки, краски, обои, текстиль;

- мебель и аксессуары.

Наши поставщики - это более 700 производителей из Европы, США, России и Азии. Они обеспечивают широчайший спектр товаров на любой, даже самый взыскательный, вкус. Наши покупатели всегда знают: в Максидоме товар будет качественным, а цена - справедливой.

Все магазины сети работаютс8 утра. Максидом в Петербурге - с 8:00 до 23:00, в Нижнем Новгороде и Казани - до 22:00, без обеда и выходных. Един­ственный выходной - 1 января.

В соответствии с Трудовым Кодексом РФ на предприятии утверждена 40-часовая рабочая неделя, график работы сменный по 9 часов, с учетом пере­рыва на обед продолжительностью 1 час.

Каждому сотруднику организации предоставляется ежегодный оплачи­ваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Г лавным в компании всегда является клиент, так как именно покупатель является конечным потреби­телем товаров и услуг.

Организационная структура предприятия ООО «Максидом» представ­лена на рисунке 7

Генеральный директор

Магазины

Отдел транспорта

Склады

АХО

Служба персонала

Коммерческий отдел

Бухгалтерия и финансы

Юридический отдел

Отдел производственных услуг

Служба транспортно-складской логистики

Служба тех. эксплуатации и МТО

Отдел маркетинга и рекламы

Рисунок 7 - Организационно-управленческая структура ООО «Максидом»

---

Проанализируем организационную структуру магазина «Максидом» по адресу: Ул. Фаворского дом 12.

Организационная структура ООО «Максидом» - линейно - функциональная.

Решения принимает генеральный директор приказы и распоряжения передаются сверху вниз по всем уровням иерархии.

И наоборот, проекты и предложения для руководителя проходят все уровни снизу-вверх. Большое значение, при такой организационной структуре имеет уровень авторитета руководителя для подчиненных. Чем он выше, тем успешнее работа организации. Так же большую роль играет количество уровней иерархии. Их не должно быть слишком много, чтобы не возникло путаницы в распределении функций.

Рисунок 8 - Организационная структура магазина «Максидом»

Данная организационная структура является эффективной с точки зре­ния того, что каждая служба подчиняется непосредственно собственному руко­водителю, который знает специфику и может руководствоваться всеми пробле­мами данной службы с целью их эффективного решения.

Все представленное выше позволяет отметить, что в данной организа­ции (судя по организационной структуре) существует функциональный принцип в построении и специализации управленческого процесса по функциональным ее подсистемам.

Оценку текущего состояния необходимо начинать с характеристики ба­ланса предприятия.

Анализ динамики состава и структуры баланса дает возможность уста­новить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества предприятия и отдельных его видов.

Рассмотрим динамику изменения активов и пассивов предприятия за 2015 - 2017 гг. и проанализируем объем и структуру товарооборота ООО « Максидом» за последние 3 года

Таблица 2

Состав и структура активов и пассивов ООО «Максидом»

№ п/п	Статьи баланса	Годы
		2012 г		2015 г.		2016 г.		2017 г.
		Млн. р.	Уд. вес,%	Млн. р.	Уд. вес,%	Млн. р.	Уд. вес,%	Млн. р.	Уд. вес,%
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Внеоборотные активы	0	0	58	0,42	379	0,98	390	0,96
	Оборотные Активы, в Том Числе	10	100,0	13902	99,58	38250	99,02	40332	99,04
	Запасы и за­траты	0	0	7370	52,79	9417	24,38	12722	31,24
	Дебиторская задолженность	5	50,00	5351	38,3	28061	72,64	26960	66,20
	Денежные средства	5	50,00	170	1,22	196	0,51	279	0,69
	Баланс	10	100	13960	100	38629	100,00	40722	100,00
	Собственный капитал	10	100	5006	35,86	5049	13,07	5165	12,68
	Заемный капи­тал, в том чис­ле	0	0	8954	64,14	33580	86,93	35557	87,32
	Долгосрочные кредиты бан­ков	0	0	0	0	0	0	0	0
	Краткосрочные кредиты бан­ков	0	0	8954	64,14	33580	86,93	35557	87,32
	Кредиторская задолженность	0	0	8954	64,14	11263	29,16	17587	43,19
	Баланс	10	100	13960	100	38629	100	40722	100

---

Таким образом, общая сумма активов в 2017 г. повысилась по сравне­нию с 2016 г. Это произошло в основном за счет повышения оборотных активов. Размер же внеоборотных активов на протяжении 2015 - 2017 гг. имел тенденцию к увеличению.

В структуре активов на протяжении исследуемого периода наблюдается определенные закономерности - преобладающую массу активов предприятия составляют оборотные активы (99,58 %, 99,02 %, 99,04 %, в 2015, 2016, 2017 гг. соответственно. Однако в последние два года, налицо тенденция снижения дан­ного показателя, хотя и не значительно, оборотные активы в основном предо­ставлены запасами и дебиторской задолженностью. Удельный вес денежных средств в общей сумме активов составляет 1,22% в 2015 г., 0,51% в 2016г. и 0,69% в 2017 г.

Подавляющую часть пассива ООО « Максидом» занимает заемный ка­питал. Его доля в 2015 - 2017 гг. составляла в среднем 64 - 87 % от всего капи­тала компании. Следует отметить, что это достаточно высокий показатель, гово­рящий о большой степени задолженности предприятия. В то же время, тот факт, что подавляющую долю заемного капитала составляют займы и кредиты, а так­же кредиторская задолженность, по которой имеются просроченные суммы, вно­сит негативный аспект в финансовое состояние предприятия.

Проанализируем объем и структуру товарооборота ООО «Максидом» за последние 3 года.

Из таблицы следует, что объем увеличивается из года в год в основном за счет роста ассортимента продукции, а также роста цен.

Одним из основных требований функционирования предприятия в усло­виях рыночной экономики является безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяй­ствования.

Таблица 3

Объем и структура товарооборота ООО «Максидом» по отделам за 2015-2017

№ п/ п	Наименование продукции	Годы
		2015г.		2016 г.		2017г.
		млн.р.	в % к об­щему товаро­обороту	млн.р.	в % к об­щему това- ро-обороту	млн.р.	в % к об­щему това- ро-обороту
	А	1	2	3	4	5	6
i	Сад	41,63	32,60	124,89	35,05	147,87	37,55
2	Декор	19,31	15,90	52,81	14,82	53,34	13,36
3	Сантехника	18,23	15,06	46,15	12,95	50,77	12,72
4	Техника	10,96	7,02	19,71	5,53	14,86	2,47
5	Стройка	37,57	29,42	112,71	31,64	132,26	33,89
6	Итого	127,7	100	356,27	100	399,1	100

---