Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций. Сущность, цели и задачи.pdf

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

В Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк предлагаются следующие мероприятия:

1. Разработка бонусной системы для сотрудников Сбербанка.

Представляется целесообразным внедрить бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

Бонусная система представляет собой, систему, состоящую из четырех элементов: бонусы от объема продаж, за качество выполнения работы, за посещаемость (точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные), за выслугу лет. Данная бонусная система представлена на рисунке 7. Внедрение бонусной системы в Сбербанке будет способствовать достижению следующих целей: повышение качества обслуживания; увеличение производительности труда; выполнение специальных обязательств; повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой.

Считается, что от повышения степени удовлетворенности условиями своей работы увеличивается результативность работы персонала, способность привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу, снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на рабочем месте.

Рисунок 7. Бонусная система для Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Внедрением и разработкой данной бонусной системой оплаты труда будут заниматься отдел по работе с персоналом, планово-финансовый отдел.

Цели бонусной системы не будут осуществляться, если не будут соблюдаться следующие условия:

1) Необходимо соответствующим образом организовать деятельность в Банке, дать четкие указания по выполнению работы и применить результативные методы работы. Для этого нужно разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения эффективности кадрового обеспечения.

2) При обучении, найме на работу и отбору сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, так как именно они принимаются на определенную работу с конкретными обязанностями. Ведь для успешного функционирования бонусной системы очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

3) Система не будет конкурентоспособной, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности.

4) Следует исходить из того, что Сбербанк занимает благоприятную нишу на рынке.

5) Бонусная система не работает там, где правила поощрения подчинены капризам и прихотям управления или где возможности получать вознаграждение ограничено барьерами, находящимися вне контроля работника.

Для Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк необходимо ввести для персонала бонусную систему оплаты труда. Для каждого консультанта и менеджера по продажам применить градуированную бонусную систему. Бонусная система представляет собой материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены на продукты Банка. Градуированные бонусы – это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером бонусов при увеличении объемов продаж.

Зависимость процентной ставки от количества продаж продуктов и услуг Банка, представлена в таблице 3. Менеджеры по продажам и консультанты будут получать гарантированную заработную плату и премию в размере бонусов от объема продаж в месяц.

Таблица 3

Зависимость процентной ставки от количества продаж товаров

для менеджеров по продажам Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Можно применить в данную систему и другие показатели работы, для
планирования денежных выплат. Показателем работы будет служить качество выполнения работы, которое подразумевает культуру обслуживания клиентов, которую можно будет оценить с помощью небольших вопросников
для посетителей Сбербанка. Данный показатель будет коллективным, и весь коллектив Банка будет получать одинаковый размер премии. В небольших вопросниках будет лишь 4 вопроса о качестве обслуживания клиентов. Клиента попросят оценить работников Банка по 5-ти бальной шкале и занести выбор в вопросник, где потом будет высчитываться средневзвешенный балл. Для чистоты и справедливости данного опроса необходимо будет раздавать данные вопросники клиентам не заинтересованному лицу в получении премии, например руководству. Необходимое количество баллов для получения премии представлено в таблице 4.

За безоговорочное соблюдение установленных правил Банка можно ввести всем сотрудникам денежные выплаты за посещаемость в размере 2% от оклада. В соблюдение установленных правил Банка также будут входить и такие показатели как: точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные.

Помимо заработной платы, вознаграждений, доплат необходимо внедрить дополнительные формы мотивации персонала ПАО Сбербанка, например, дополнительные выплаты за выслугу лет, за ненормированный рабочий день, также можно предоставлять санитарно-курортное лечение и отдых для своих сотрудников.

Дополнительные выплаты за выслугу лет сотрудникам Сбербанка будут производиться в зависимости от непрерывного стажа работы в Банке в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу. Порядок дополнительных выплат за выслугу лет представлен в таблице 5.

Стаж работы исчисляется на начало года один раз. Руководитель ВСП может снижать своим сотрудникам размер ежемесячных выплат не более чем на 50% за несоблюдение установленных правил Сбербанка: за опоздание на работу и преждевременные уходы с работы; за невыполнение трудовых обязанностей; за нарушение трудовой дисциплины; за появление на работу в нетрезвом виде.

Таблица 5

Дополнительные выплаты за выслугу лет в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

2. Рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества.

Каждый работник в своей трудовой деятельности стремится реализовать свои профессиональные качества и способности, повысить уровень профессионализма. Для работы с «новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе.

Для этого применим систему наставничества в Сбербанке, основные составляющие данной системы представлены в таблице 6. Разработкой и внедрением системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк будет заниматься отдел по работе с персоналом.

Таблица 6

Основные составляющие системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников. Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж работы вообще и в ПАО Сбербанке, личное желание. Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания зависит освоение специфической роли наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника.

Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного наставника (куратора). Учитывая сложность работы в Сбербанке, большое количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон наставничества 2:1. Каждый руководитель выберёт к себе двух подопечных, одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их.

Для оценки системы наставничества в ПАО Сбербанке введем использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в таблице 7.

Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А – самое уязвимое место. Каждый из наставников должен будет оценить с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Затем региональный управляющий (Регмен) ВСП собирает все карты наставников и подсчитывает средний балл по каждой составляющей, суммируя оценки по каждой составляющей и разделив их на количество наставников.

Таблица 7

Форма оценочной карты эффективности системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

После определения средних оценок по каждой составляющей системы наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку – А и более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей – В, С и т.д. Определив наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их предложениями кураторов.