Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (ОАО «ИФК «СОЮЗ»).pdf

- для обучения новичков выстроена и отлажена схема обучения с привлечением наставников и специалистов;

- регулярно проводится переаттестация кадров;

- запланирована программа обучения руководителя;

- для проведения обучения привлекаются специалисты как на самом предприятии, так и вне его;

- требуются высокая компетентность специалистов и большие временные затраты на обучение персонала;

- эффективность учебной программы оценивается лишь с помощью опроса обучающихся, результатов их работы.

Рассмотренная методика построения системы обучения персонала позволяет построить обучение как бизнес-процесс организации, преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, сформировать позитивный имидж обучения, повысить экономическую целесообразность вложения денежных средств в обучение средства. А главное - она успешно работает в рамках данного предприятия.

В соответствии с действующим законодательством ОАО «ИФК «Союз» самостоятельно определяет форму и системы оплаты труда, размеры должностных окладов, размеры и виды доплат, надбавок, премий и других видов материального поощрения работников.

Условия оплаты труда работников, в т.ч. размер оклада, установленный в организации, определяются трудовым договором (контрактом) и штатным расписанием организации.

Положением об оплате труда предусмотрены премии к окладу персонала:

- премии в размере 40% от оклада, которые начисляются Отделу по договорной работе, Отделу разработки программного обеспечения и Отделу разработки инвестиционных проектов;

- единовременные премии (для администрации и остальных отделов), которые начисляются за выполнение планов организацией, высокие результаты деятельности работника, проявление инициативы, своевременное и качественное выполнение должностных обязанностей и т.д. Размер премии каждого сотрудника определяется руководителем соответствующего направления и утверждается Генеральным директором в абсолютном размере.

Премии начисляются при наличии средств в ФОТ. Размер начисленных премий в 2015 г. представлен в таблице 3. Использованы данные приложения 4.

Таблица 3

Распределение премии по отделам за 2015 г. (тыс. руб.)

Наименование отдела	Окладная часть	Премии по Положению об оплате труда	Единовременные премии	Итого
Администрация	780	368	1148
Финансово-экономический отдел	1344	318	1662
Отдел по договорной работе	732	293	1025
Отдел разработки программного обеспечения	900	360	1260
Отдел разработки инвестиционных проектов	1812	725	2537
Отдел рекламы и связей с общественностью	480	144	624
Всего	6048	1378	830	8256

---

Проведем анализ фонда заработной платы, сопоставляя его фактическую сумму за 2015 год с суммой предыдущего года. Заполним таблицу 4. Исходные данные приведены в приложении 6.

Таблица 4

Анализ фонда заработной платы ОАО «ИФК «Союз»

Показатель	Среднесписочная численность работников, чел.	Количество дней, отработанных одним работником за год, дни	Средняя продолжительность рабочего дня, час.	Фонд заработной платы, тыс. руб.	Среднегодовая зарплата одного работника, тыс. руб.	Среднечасовая зарплата одного работника, тыс. руб.
2014 г.	22	164	7,9	7860	357,27	0,27
2015 г.	23	160	7,8	8256	358,96	0,29
Отклонение	+1	-4	-0,1	+396	+1,69	+0,02

По данным таблицы 4 можно сказать, что среднегодовая заработная плата одного работника ОАО «ИФК «Союз» в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014годом на 1,69 тыс. руб. Несмотря на то, что средняя продолжительность рабочего дня сократилась на 0,1 часа, среднечасовая заработная плата повысилась на 0,02 тыс. руб. Это является положительным моментом для работников ОАО «ИФК «Союз». Рост среднечасовой заработной платы произошел за счет увеличения размера премии из фонда материального поощрения и нерационального использования фонда оплаты труда.

Система мотивации в ОАО «ИФК «Союз» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.

Кадровая политика ОАО «ИФК «Союз» имеет достоинства и недостатки.

Достоинства:

- организационная структура позволяет осуществлять оптимальное разрешение трудовых конфликтов;

- стиль руководителя в ОАО «ИФК «Союз» позволяет наиболее рационально распределять полномочия, инициативу и ответственность между подчиненными. Ежемесячно на совещании проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.

- руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе.

Недостатки:

- на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом

- к определенной заработной плате (оклад + премия) сотрудник быстро привыкает и это уже не является достаточным стимулом в работе.

Для повышения производительности труда человеку необходима цель, способ ее достижения и соответствующее вознаграждение, т.е. своим трудом, своим вкладом увеличить, подействовать на результат и соответственно получить свою долю в этом результате. На таком подходе основывается, предлагаемая система.

---

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы:

- согласно рассмотренной выше классификации предприятие осуществляет предпринимательский вид стратегии. В соответствии с данной стратегией специалист по кадрам осуществляет подбор специалистов под конкретные проекты, создает банк кандидатов, осуществляет контакты с кадровыми агентствами. На предприятии сформирован опытный коллектив, способный на высоком уровне решать поставленные задачи;

- для дальнейшего роста компании необходимо осуществлять стратегию прибыльности, в рамках которой необходимо разрабатывать оптимальные схемы стимулирования труда и реализовывать соответствующие программы.

В ОАО «ИФК «Союз» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ОАО «ИФК «Союз» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.

3. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия прибыльности предполагает некоторые изменения в работе специалиста по персоналу и изменении кадровой стратегии. Основой данной стратегии должен стать не подбор и обучение нового персонала, а удержание в компании существующего персонала и повышение его мотивации. В рамках данной стратегии необходимо разработать оптимальную схему стимулирования труда и реализовать соответствующие программы.

Основные предложения, касающиеся разработки оптимальной схемы стимулирования труда, связаны с совершенствованием практики начисления заработной платы в ОАО «ИФК «Союз» и сводятся к двум составляющим (в отношении премиальной части):

- разработка системы основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании.

- разработка стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые - нефинансовые, срочные - отсроченные и т.д.).

Дело состоит в том, что к определенной заработной плате (оклад + премия) сотрудник быстро привыкает и это уже не является достаточным стимулом в работе.

Для повышения производительности труда человеку необходима цель, способ ее достижения и соответствующее вознаграждение, т.е. своим трудом, своим вкладом увеличить, подействовать на результат и соответственно получить свою долю в этом результате. На таком подходе основывается, предлагаемая система.

---

Управление оплатой труда сотрудников предприятия достаточно сложная управленческая задача. Этот момент наиболее актуален для отделов и сотрудников, непосредственно не связанных с производственным процессом. Практика показывает, что именно от управляющих, обслуживающих структурных подразделений (отделов) предприятия зависит достижение тех или иных результатов деятельности всего коллектива.

Предлагаю систему оплаты, которая позволит установить размер премии работникам и таким образом стимулировать работу каждого специалиста. Системой предусматривается доля участия каждого сотрудника в соответствующих результатах труда коллектива. При этом основную нагрузку по управлению премиальной частью оплаты труда подчиненных несут руководители высшего звена (начальники отделов).

Такая система предназначена для формирования и распределения премии всем сотрудникам предприятия с учетом личного трудового вклада, доли в конечном результате. Определим для каждого отдела показатели, выполнение которых будет влиять на размер премии (таблица 5).

Невыполнение какого-либо показателя на 5% влечет снижение размера премии на 1% пункт.

В каждом отделе руководитель располагает 10% от премиального фонда для поощрения сотрудников, в зависимости от их вклада в достижение показателей отдела, который будет оцениваться через коэффициент трудового участия

Такой подход позволит объединить интересы всех отделов и сотрудников компании и нацелить их на увеличение этого самого результата. Изменение принципов формирования премии от конкретных показателей позволяет изменить ответственность персонала за результаты труда.

Кроме всего прочего, зависимость зарплаты от результатов дает уверенность собственнику в том, что он платит заработанный деньги.

Таблица 5

Формирование премии по отделам в ОАО «ИФК «Союз» в зависимости от выполнения показателей, в % к окладной части

Наименование показателя	Финансово-экономический отдел	Отдел по договорной работе	Отдел разработки программного обеспечения	Отдел разработки инвестиционных проектов	Отдел рекламы и связей с общественностью	Исполнение бюджета текущих расходов
Администрация	10	15	15	10	10	20
Выполнение плана по дебиторской задолженности	5	5	5	5	5	5
Отсутствие претензий и штрафных санкций со стороны контрагентов и контролирующих органов Выполнение плана	10		5	5	5
Разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы отдела и компании в целом	20	5	5	5	5	5
Соблюдение трудовой дисциплины и трудового распорядка	5	5	5	5	5	5
Итого	40	40	40	40	40	40

---

Система при управлении оплатой труда позволяет осуществлять:

- расчет доли каждого сотрудника в результатах труда и выдачу результатов на утверждение руководителю;

- размер премий на основе заложенных стартовых условий. Премии рассчитываются в динамике конечных результатов;

- установить с помощью заложенных механизмов простую, логичную и прозрачную систему мотивации персонала на предприятии.

Преимущества системы:

- обеспечивает взаимосвязь между уровнем заработной платы и эффективностью управления;

- вознаграждение всех работников непосредственно связано с результатами труда;

- мотивирует высокоэффективный, качественный, инициативный труд, раскрывает потенциал сотрудников;

- объединяет индивидуальные потребности с коллективными результатами;

- обеспечивает взаимосвязь и сотрудничество между отделами, подразделениями предприятия, регионов, страны, нацеленные на результат.

- легко воспринимается персоналом;

- закрепляет кадры, повышает уровень дисциплины;

- справедливость, социальная направленность и логика при распределении;

- укрепляет психологический климат в коллективе;

- эффективные управленческие решения на всех уровнях управления;

- объединяет интересы собственника и коллектива и государства;

- совокупный показатель результатов управленческого, непроизводственного труда;

- охватывает всех работников независимо от ранга;

- оптимизация расходов на заработную плату за счет увеличения конечных результатов.

Таким образом, данная система позволит увязать оплату труда с конкретными показателями деятельности и повысит заинтересованность в достижении конечных результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из ключевых моментов в осуществлении гарантированного благополучия любой компании занимает кадровая стратегия. Она является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива.

Создание и корректировка кадровой стратегии осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами организации, но и с решением стратегических задач дальней перспективы.

На основании исследования кадровой политики предприятия сделаны следующие выводы:

- согласно рассмотренной выше классификации предприятие осуществляет предпринимательский вид стратегии. В соответствии с данной стратегией специалист по кадрам осуществляет подбор специалистов под конкретные проекты, создает банк кандидатов, осуществляет контакты с кадровыми агентствами. На предприятии сформирован опытный коллектив, способный на высоком уровне решать поставленные задачи;

---