Файл: Базовые понятия теорий лидерства (Сущность и виды лидерства в организации).pdf
Добавлен: 24.05.2023
Просмотров: 128
Скачиваний: 3
В настоящее время некоторыми ставится под сомнение однородность образа лидера крупной организации и лидера маленького начинающего стартапа: с одной стороны – «формулы великого лидерства» известных «бизнес-героев», представляющих и развивающих компании, «построенные навечно»[8], а с другой – «стиля лидерства в молодой ищущей себя группе».
Однако многим эти различия кажутся несущественными на фоне главного – умения лидера «построить вдохновляющее видение будущего» и передать всему своему окружению это же видение и эту же вдохновленность.
Более того, в XXI в. практики обсуждают идею аутентичного лидерства, отличающегося вниманием и уважением лидера ко всем, кто его окружает (выстраивая взаимовыгодное сотрудничество и руководствуясь принципом winwin: выиграть должен каждый), ориентацией на обеспечение устойчивости развития группы, организации и общества в целом и большей заинтересованностью в удовлетворении от смысла работы и гармонии работы и личной жизни (как у себя, так и у своих подчиненных). Если экономическая ситуация или другие окружающие такого человека лидеры не позволяют ему реализовывать ценности аутентичного лидерства, он может уволиться, перестав быть руководителем и выбрав стратегию «дауншифтинга» (полного отказа от карьеры), хотя и в этом случае за ним иногда устремляются другие. Но он может и пытаться построить другую организационную культуру в другой организации, привлекая туда своих единомышленников, разделяющих его взгляды на лидерство и на то, к чему стоит в жизни стремиться.
В любом случае мы видим здесь те же ценности - развития, уважения к людям и важности обеспечения их интереса и понимания ими смысла той деятельности, которой приходится заниматься.
Противоположным подходом может восприниматься и может стать подход нейроменеджмента. Опубликованная в 2009 г. книга Ч. Джекобса со вторым названием «Почему методы кнута и пряника больше не работают?» стала бестселлером в США. И интерес в данном случае вызван не только доступными объяснениями человеческой нейрофизиологии, но и потребностями части лидеров и менеджеров совершенствоваться в индивидуальном подходе к своим подчиненным с целью более тонкого управления ими.
Аналогичные намерения связываются начинающими манипуляторами и с уже далеко не новой технологией нейро-лингвистического программирования (НЛП).
Несмотря на то, что сама технология является квинтэссенцией работы выдающихся психотерапевтов так называемого гуманистического направления (В. Сатир, М. Эриксона и К. Роджерса), имеющего целью, прежде всего, развить и усилить самодостаточность и саморегуляцию своих клиентов (не пациентов!), менеджеры-манипуляторы, пользуясь четкими алгоритмами технологии, пытаются стать мощными лидерами. Но почему-то не получается. Не хватает общения «на равных», поскольку они думают, что лидировать – это воздействовать «сверху вниз».
Интересно, что те, кто предпочитает писать о лидерстве, уделяют особое внимание сензитивной (связанной с высокой чувствительностью к нюансам) и эмоциональной составляющей «управленческой компетентности».
Те же, кто предпочитает писать о руководстве, осуществляемом лидерами или менеджерами, уделяют больше внимания технологиям отстраненного, «рационального» управления. Тем не менее, мировая тенденция, сформировавшая даже термин «лидермент», демонстрирует внимание именно эмоциональным и «человеческим», а не статусно-ролевым отношениям, создающим важнейшее условие эффективности лидерства - доверие.
Еще одна начавшая свое активное продвижение в последнее десятилетие идея так называемого интегрального лидерства основывается на концепции спиральной динамики К. Кована и Д. Бека, а также работе К. Кована и Н. Тодорович (2005), берущих начало от концепции развития К. Грейвза (представленной в его книгах и лекциях 1959–1970-х гг.). Помимо важнейшего утверждения о том, что на каждой ступени развития организации и лидера требуется свой особенный стиль лидерства, этот подход также ориентирован на интеграцию ценностей и интересов всех контрагентов организации во имя достижения, хотелось бы надеяться, взаимовыгодных стратегий развития.
Сторонники этого подхода активно разрабатывают и продвигают различные аббревиатуры как часть своего метода, ориентируясь, возможно небезосновательно, на то, что со временем всем захочется не отставать от пионеров/лидеров, уже освоивших и начавших применять «метод ХХХ» или «стратегию YYY»[9].
Одной из достаточно часто цитируемых идей в наше время является идея о пяти уровнях лидерства, которым посвятил целую книгу Д. Максвелл в 2011 г., написавший до этого несколько «лучших бизнес-книг года», в том числе и книгу «Выигрывать вместе с людьми» (2005).
А Дж. Коллинз еще в 2001 г. обращал внимание на особенности лидеров высшего уровня: сочетание сильной профессиональной воли и личностной скромности, почти незаметности. Такая трактовка лидера высшего (пятого) уровня многое объясняет в обеспечении успешного решения группой стоящих перед нею задач и в развитии членов группы, находящихся в равных и доверительных отношениях с лидером, имеющих следствием, а потом и причиной новых успехов удовлетворенность всех членов группы.
Однако не каждый «практикующий лидер», считающий себя прагматичным лидером, прочувствовал и принял для себя эту идею как идеал лидерства. Под лозунгом обеспечения прагматичности предлагается обучение, не ограничивающееся освоением какой-либо одной концепции и технологии лидерства, а пытающееся освоить все то полезное, что есть в разных концепциях.
Ведущие бизнес-школы мира, поддавшись когда-то модному «тренду», ведут MBA-программы с названием «Лидерство». Но одни уже не могут более заставлять студентов качественно и «полно» разобраться в концепциях лидерства, другие стараются вычленить из этих концепций и передать обучающимся «способы развития лидеров», третьи вообще не теоретизируют, а организовывают такую практическую активность обучающихся, что не стать лидером по окончании этих программ кажется практически невозможным.
Тем не менее, сами руководители таких программ констатируют критическую стадию в этой сфере образования[10].
Таким образом, в рассмотренный нами период появились и еще будут появляться очень влиятельные концепции и идеи относительно сущности лидерства. Некоторые из них не были нами упомянуты, однако для понимания тенденций этого будет достаточно и имеет смысл рассмотреть предыдущий, не менее влияющий на нас до сих пор период с громадным количеством интересных идей.
Написанная в 1995 г. и переведенная на русский язык в 2005 г. книга Д. Гоулмана «Эмоциональный интеллект»[11] перевернула представления многих о том, какие качества руководителя определяют эффективность его лидерства.
Оказывается, дело не в классическом «коэффициенте интеллекта», измеряемом в процессе решения разнообразных тестовых задач, а в способности «чувствовать» людей, понимать важность их эмоционального состояния и влиять на их интересы, мотивацию и эмоции. Но за что самого Д. Гоулмана критикуют сторонники этой идеи? За осуществленное им упрощение при потех идей, которые разрабатывались до него многими авторами.
Аналогична и судьба другой «старой» публикации[12] – в 1990 г. Дж. Вумек с коллегами представил результаты исследования особенностей японской производственной системы, хорошо изучив, в частности, систему работы компании Toyoda. Так же, как для облегчения произношения носителями других языков была заменена буква (d–t) в названии компании и марки производимых ею машин, название описанного западными исследователями подхода в менеджменте было переведено на русский язык наиболее «легким для понимания», но несколько упрощающим суть концепции словосочетанием - «бережливое производство».
Этот подход помогает стать компании лидером на рынке, однако существенной особенностью культуры такой компании является «культура постоянного совершенствования» или «кай-дзен», вовлекающая всех сотрудников компании в постоянный поиск способов минимизации «всех видов потерь». Коллективное развитие и эффективность достигаются не столько за счет единичных сильных лидеров, сколько благодаря всеобщему и постоянному стремлению к совершенствованию и совершенству.
На опыт японцев опирается также и подход MBWA – Management by Walking around или by Wandering around, вошедший в «современный менеджмент» с легкой руки Т. Питерса и Р. Уотермана, использовавших этот термин в своей работе[13] 1982 г., когда США и Великобритания переживали шок от победы на собственных рынках некогда побежденных ими японцев.
Исследуя «лидерские» - наиболее эффективные на тот момент американские компании, они искали ответ на вопрос: как работают «лидеры» - руководители этих компаний и чему должны научиться руководители остальных, чтобы сделать свои компании более сильными в непростой на тот момент экономической ситуации.
Среди прочего они обнаружили, что успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников. Так же как и отметили особенный стиль руководства-лидерства, напоминающий некоторыми признаками не столько «классический менеджмент», сколько «японский стиль». С этим стилем связан и термин MBWA.
Так, Б.Д. Парыгин, считающийся некоторыми не только создателем советской теории социальной психологии, но объединителем идей иногда автономно работавших московской и ленинградской психологической школ, в этот период (публикации 1965, 1971, 1973 и последующих лет) показывал разные формы лидерства, сходного и отличного от руководства. Говоря современным стилем, он отвечал на вопросы: Что? Как? Когда? Что делает лидер?
Один преимущественно вдохновляет, другой - организовывает исполнение, третий делает и то, и другое. Как? Авторитарным, демократическим или опять же объединяющим оба стиля способом. Когда?
Один ситуативно - иногда, другой (универсальный лидер) - всегда, в любой ситуации. А коллега Парыгина по Ленинградскому университету Ю.Н. Емельянов в работе 1971 г., посвященной проблемам руководства коллективом, характеризует множество различных лидерских ролей, являющихся, с одной стороны, производными от преобладающих, т.е. наиболее развитых качеств - умений руководителя (один больше эксперт, другой администратор и т.д.), с другой стороны, зависимых в своих проявлениях от особенностей ситуации и особенностей подчиненных.
Однако в XXI века, когда идея «сопряженности переменных» воспринимается как идея первоначального разделения, а потом уже их соотнесения между собой, критики формулируют практическую невозможность даже первичного вычленения и оценки рассматриваемых Фидлером а) особенностей лидера и б) особенностей ситуации в не новом для лидера окружении – как исходно независимых друг от друга переменных. Однако следует обратить внимание на то, что исследователь искал критерии оценки эффективности работы лидера, полностью берущего ответственность за результаты работы группы на себя.
Глава 2. Практические аспекты концепций лидерства
2.1. Принципы взаимодействия лидера и трудового коллектива
В современных российских организациях, к примеру, таких как «Альфа-банк» или «Евросеть» в качестве способа развития лидерских качеств сотрудников, по аналогии с европейскими и американскими компаниями, используют методику закрепления конкретного участка работы, конкретной цели за сотрудником, где тот является единоличным менеджером.
Под лидерством в этих компаниях понимают не столько способности сотрудника управлять коллективом, влиять на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение бизнес-целей, сколько умение управлять собой и действовать как владелец бизнеса. Такой метод развития лидерских качеств сотрудников уже успешно зарекомендовал себя не только на Западе, но и в России[14].
Следует, на наш взгляд, безусловно согласиться с мнением А. Степанова, - директора центра корпоративного обучения и развития «Альфа-банка», который убежден в том, что лидерская программа будет успешной, только если участники поймут, что приобретут в итоге: «Одна из пяти корпоративных ценностей «Альфа-Банка» - «Стремимся к лидерству». Есть несколько ключевых направлений в работе по развитию лидерства. Для старшего менеджмента мы раскрываем темы лидерства в рамках проекта «Мастер управления».
Для руководителей и ключевых экспертов у нас есть программа «Альфа-Клуб». Она состоит из двух проектов: «Альфа менеджмент Клуб» и «Альфа эксперт Клуб». Первый создан для того, чтобы разрабатывать и реализовывать стратегию, миссию, ценности банка. Другой проект направлен на повышение вовлеченности экспертов и на их активное участие в реализации стратегических инициатив банка.
Важно понять, когда лидерские программы успешны. Ответ: если ее участники понимают, что программа может им дать, что им придется делать, чтобы достичь успеха, какие стратегические проекты они смогут возглавить (или участвовать в них).
Когда перспективным сотрудникам «Альфа-Капитала» стали доверять и отдавать в полное управление отдельные участки работы, поведение этих сотрудников значительно изменилось, они начали мыслить иными категориями.
Лидерские качества талантливых сотрудников проявились в полной мере. Они стали действовать как настоящие предприниматели – демонстрировать неподдельную заинтересованность в том, чтобы дело развивалось, а клиенты были довольны. Лидеры сами проводят опросы клиентов, чтобы выяснить, насколько они удовлетворены обслуживанием и предлагаемыми продуктами, организуют встречи с потребителями и создают группы по оптимизации процессов в своих подразделениях. Люди действительно болеют за то, что происходит в компании, воспринимают ее неудачи и успехи как свои собственные. Результаты работы очень радуют»[15].