Файл: Базовые понятия теорий лидерства (Сущность и виды лидерства в организации).pdf
Добавлен: 24.05.2023
Просмотров: 121
Скачиваний: 3
Опыт российской компании «Монди СЛПК»[16] наглядно демонстрирует то, как можно с помощью программы развития лидерских качеств сотрудников, в итоге повысить прибыль самой компании. Итак, всё началось с того, что в 2010 году компания «Монди СЛПК» вложила в модернизацию производства 545 млн. евро. Казалось бы, после таких инвестиций ничто не мешает получать больше прибыли. Ведь качество продукции должно повысится, а объемы выработки увеличатся. Но исследования показали, что одной модернизации недостаточно. Станки обслуживаются людьми. И нужно сделать так, чтобы все 8 000 сотрудников захотели работать качественно, были вовлечены в изменения.
Т. Новикова - руководитель управления по персоналу компании «Монди СЛПК», описывая опыт применения в компании программного проекта «Инициатива развития корпоративных лидерских качеств», отметила, что «предварительно в руководстве компании проанализировали данные исследований Gallup и поняли, что во всем мире вовлеченность сотрудников в преобразования, в процесс принятия решений и оптимизацию производства позитивно отражается на бизнес-результатах. Но возник вопрос – как эффективно и за короткий срок повысить вовлеченность всех сотрудников? С учетом того, что быстро провести тренинги для всех 8 000 работников вряд ли удастся, стало очевидно, что необходимо работать в этом направлении с руководителями всех уровней, создать сильную управленческую команду, которая сможет «разбудить» в подчиненных ориентир на максимально эффективную работу.
Руководители должны действовать слаженно и четко как настоящие лидеры. Поставив перед собой эту задачу, мы обратились в глобальную школу лидерства (Global Leadership School, США) с просьбой разработать специальную программу для руководителей нашей компании. Когда она была готова, мы запустили проект «Инициатива развития корпоративных лидерских качеств». Считаем, что реализовали его весьма успешно»[17].
Итак, в тот период в компании «Монди СЛПК» решили, что нужно вовлечь в этот процесс управленцев всех уровней. Иначе эффективность не будет высокой. Но всех руководителей разделили на четыре группы – так называемые группы управления: члены правления, руководители высшего звена, менеджеры среднего звена и управленцы первого звена.
В отличие от распространенной практики – проводить обучение управленцев один или два раза в год – было решено, что обучение лидерству будет идти в течение всего года. Далее ввели правило: раз в месяц руководители проходят тренинг, занимающий не больше чем полдня. Программа была составлена так, что занятия проходили то в группе, то индивидуально. Проводить тренинги поручили специалистам управления персоналом, членам правления компании и (отчасти) нанятым сторонним консультантам.
Сотрудников компании тщательно информировали о том, как будет проходить процесс обучения и развития, с какой целью, что требуется от участников. Для этого генеральный директор, члены правления компании и HR-служба подготовили презентации и выступали с ними перед сотрудниками. В презентациях была отчетливо сформулирована главная мысль: управленцев научат эффективнее взаимодействовать с командой, чтобы добиваться высоких результатов.
Иначе говоря, всячески акцентировалось внимание на том, что это в интересах руководителей: они узнают о прогрессивных и современных методах лидерства и управления людьми, благодаря этому менеджерам будет легче руководить подчиненными, а подчиненные станут работать лучше, так как повысится их лояльность к работодателю.
С самого начала специалистам по управления персоналом и руководству компании «Монди СЛПК» было отчетливо ясно, что все лица, задействованные в программе, должны говорить на одном языке и применять единые инструменты. Для достижения этой цели была создана «Модель Зрелого Лидерства» (Leadership Maturity Model), в которую включены семь наиболее важных инструментов:
Инструмент 1. «Лидерский климат». По сути, это описание различных стандартов (поведения, качества продукции и работы), а также существующих в компании ценностей (справедливость, соблюдение договоренностей, ясность и прозрачность внутренних процессов). Опираясь на эти стандарты и ценности компании, управленец сможет выявить и устранить все, что мешает быстрой слаженной работе, к примеру излишние процедуры или правила. Кроме того, стандарты и ценности являются для руководителя по сути «подсказками»: как формировать командный дух и поддерживать необходимый климат в своем отделе, вовлекать сотрудников в процесс оптимизации производства.
Инструмент 2. «Процент успеха». Позволяет наиболее эффективно распределять время, ресурсы и ответственность, делегировать полномочия, грамотно расставлять подчиненных на различные участки работы, распоряжаться финансами (если это входит в обязанности).
Пример. В крупной торговой компании есть штатное расписание. Сотрудники занимают свои должности согласно этому расписанию и выполняют те обязанности, которые предусмотрены должностью. Весной повысился спрос на товары для сада и огорода, а также для ремонта офисов и квартир. В отделах, отвечающих за эти товары, самый настоящий ажиотаж. Сотрудники буквально носятся, стремясь выполнять заказы, но все равно не успевают. Зато в другом отделе, отвечающем за реализацию оптовикам и частным лицам обогревательных приборов и батарей, тишина. Сотрудники этого отдела сидят и уныло смотрят на коллег, которые не могут присесть. Ведь это не их участок и помогать коллегам они не обязаны. Задача руководителя – исправить ситуацию. Нужно перераспределить персонал так, чтобы качественно обслужить клиентов и не загонять работников. Управленец так и поступил: в отделе батарей оставил одного человека, а остальных перебросил в другой. Клиенты получили заказы вовремя, общие результаты компании не упали.
Инструмент 3. «Техника “Пилот”». Объясняет, как должен действовать руководитель, когда меняется производственный процесс, вносятся коррективы в функциональные обязанности сотрудников, трансформируется характер их взаимодействия.
Инструмент 4. «Ситуационное лидерство». Помогает управленцу правильно действовать в конкретных ситуациях, в том числе в проблемных. Кроме того, руководитель должен учитывать не только сложившуюся ситуацию, но и уровень развития сотрудников, их профессиональные и психологические возможности.
Инструмент 5. «Техника “Третья точка”». Это набор приемов и методов разрешения конфликтов: как вести себя с конфликтующими сторонами, как погасить эмоции и настроить всех на конструктивный лад, что именно говорить и делать.
Пример. В финансовой корпорации постоянно конфликтовали два отдела – по продаже ценных бумаг и по реализации основных средств предприятий, входящих в корпорацию. На первый взгляд было непонятно, в чем причина противостояния. Зоны ответственности отделов четко разделены, их функции и задачи не пересекаются. Почему же представители отделов так усиленно пытаются скомпрометировать друг друга? Опытный HR-менеджер стал вести наблюдение за отделами. Пообщавшись с другими сотрудниками, он выяснил: перед продажей основных средств нередко требуется провести их оценку. Это делает профессиональный оценщик. За то, что его наймут и щедро заплатят, он дает откаты. А так как четко не прописано, какой именно отдел нанимает оценщика, то каждый стремится успеть раньше (ради откатов). И если не получается, катит бочку на противников. Конфликт был быстро разрешен: право нанимать оценщика закрепили за одним отделом и выработали механизм борьбы с откатами. Самых активных борцов за откаты уволили.
Инструмент 6. «Метод ретроспективы». Позволяет анализировать тенденции в работе команды, выявлять факторы успеха, причины поражений, находить пути оптимизации процессов.
Инструмент 7. «Девять комнат принятия решений». Технология принятия решений, которая способствует оптимальному вовлечению сотрудников в процесс обсуждения и анализа проблемы. Обеспечивает согласованность действий в команде.
Программу развития лидерства в «Монди СЛПК» проводили на основе практической работы компании. Не случайно ежемесячные тренинги проводились после совещания у генерального директора. На совещании становится ясно, какая проблема (или несколько проблем) сейчас наиболее актуальна. Тогда из семи перечисленных выше инструментов выбираются те, с помощью которых эта проблема может быть решена, и проводится тренинг. В ходе занятия руководители и находят решение. Но самое ценное – они видят, как, собственно, применяются и работают конкретные теоретические инструменты на практике.
В принципе всех руководителей обучают владению этими инструментами лидерства. Но в реальности лишь члены правления компании и топ-менеджеры используют все семь инструментов, менеджеры среднего звена – только пять, руководители низшего звена – три наиболее востребованных. Допустим, «Ситуационное лидерство», «Техника “Третья точка”» и «Девять комнат принятия решений».
После обучения специалисты HR-службы «Монди СЛПК» исследовали лидерский климат. Это необходимо было для того, чтобы определить, улучшился ли лидерский потенциал и уровень управления людьми. После того как выявите тенденцию, важно проанализировать бизнес-результаты компании. Если лидерский потенциал вырос, финансовые показатели улучшились, можно предположить, что обучение не прошло даром.
Чтобы изучить лидерский климат, необходимо составить анкету (опросник). В «Монди СЛПК» он состоял из девяти разделов, в каждом из которых сформулировали несколько ключевых вопросов. Эти разделы, по сути, критерии лидерства: «Прозрачность» (ясность процессов), «Ненужные правила» (сколько ненужных положений и регламентов осталось в компании), «Участие» (вовлечение сотрудников в проекты и ответственность), «Эффективность» (результаты работы и обучаемость), «Обратная связь» (слушают ли сотрудников в компании), «Командный дух» (вовлеченность и слаженность действий), «Ценности» (этические нормы), «Начальник» (взаимодействие с руководством), «Руководство» (оценка стиля управления).
Разработав вопросы, сотрудникам предложили поучаствовать в опросе, раздали им анкеты и попросили их заполнить. Затем обработали результаты и сверили с тем, что было год назад. Иначе говоря, был использован принцип «сейчас» и «12 месяцев назад». В опросе 2011 года, проведенном в компании «Монди СЛПК», участвовали 567 управленцев. По восьми разделам опросника из девяти, результаты по сравнению с прошлым годом заметно улучшились (в среднем на 30-40 %). Лишь по одному из разделов - «Ненужные правила» – ничего не изменилось. Все это показало, что компания не зря тратила время, средства и энергию (руководства, преподавателей), чтобы повышать доверие и преданность сотрудников. Бизнес-показатели за год выросли на 50 %.
В свою очередь, в группе компаний «Новард», предпочитают развивать лидерские качества сотрудников на основе применения тренингов. Заместитель директора по персоналу и организационному развитию группы компаний «Новард» Т. Илиопуло, описывая данный опыт, резюмировала следующее: «После ребрендинга у нас появилась еще одна корпоративная ценность – лидерство. Чтобы следовать ей, мы сформировали программы развития лидерских качеств сотрудников. Недавно, например, организовали тренинг «Обратная связь по результатам оценки». Руководители научились профессионально проводить с подчиненными оценочные беседы. В ближайшее время планируем обучить управленцев навыкам фасилитации[18], чтобы они умели находить решения на оперативных совещаниях и мозговых штурмах. Для топ-менеджеров организуем индивидуальное обучение по стратегическому и мотивационному лидерству. А резервистов обучаем управленческим навыкам. Сейчас упор делаем на руководителей, потому что им не помешает научиться слышать своих подчиненных, воспринимать их критику и своевременно решать проблемы вместе со своей командой»[19].
Таким образом, логично придти к выводу о том, что для успешного развития лидерских качеств личности у руководителях среднего звена и топ-менеджеров – необходимо, в том числе, научить их не только слушать, но и слышать подчиненных, выстраивая с ними эффективно действующую обратную связь.
Специалисты-практики чаще всего выделяют три наиболее эффективных инструмента для развития лидерских компетенций - наставничество, менторинг и коучинг. Именно благодаря им компаниям удается вырастить лидеров и эффективных управленцев.
2.2. Особенности практического применения модели И. Адизеса
Модель Ицхака Адизеса связана с построением системы «правильного» менеджмента. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе существования организации.
В команде не должно быть лидера, необходимо солидерство. Для успешного выполнения поставленных задач должно быть взаимодействие на равных условиях, а не лидерство и подчинение. Это связано с тем, что у команды существуют разнообразные потребности, которые требуют разнообразных личных качеств от лидера. Поэтому надо говорить об управленческих командах, а не об отдельных лидерах. На основе данных функций выделяются командные роли.
Рисунок 1. Командные роли в модели Ицхака Адизеса.
Предлагаемая к использованию в современных организациях авторская модель оптимизации лидерских качеств, на наш взгляд должна обязательно содержать психолого-акмеологическую компоненту, а потому включает в себя:
1) - создание в организации социально-психологических условий, стимулирующих проявление лидерства и развитие лидерских качеств сотрудников;
2) - профессионально-психологическую подготовку;
3) - психологический тренинг развития лидерских качеств сотрудников;
4) - психологическое сопровождение сотрудников в посттренинговый период.
Предлагаемая к использованию авторская модель построена иерархическим образом, позволяя видеть общие принципы на верхнем уровне, и погружаться в детали при необходимости. На схеме ниже представлен ее общий вид:
