Добавлен: 24.05.2023
Просмотров: 596
Скачиваний: 8
— «Мастер»;
— «Трудяга»;
— «Безответный»;
— «Белая ворона»;
— «Козел отпущения»
(«отверженные» или «пренебрегаемые»),
Примечание:
1. Нельзя путать социальные роли и служебные функции, выполняемые лицом, занимающим ту или иную должность.
2. Коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и исполнении перечисленных ролей. Если участников коллектива меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть несколько ролей, что приведет к возникновению конфликтов (одна из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов).
3. Менее предпочтительны коллективы с численностью участников от 8-ми и менее, более предпочтительны — 10-12 человек (оптимальное число), а при дальнейшем росте числа участников коллективы становятся менее управляемыми.
13
1.4.Конформизм.
Конформизм— принятие людьми существующего порядка вещей, господствующих норм и мнений, приспособление к ним и отказ от самостоятельных мыслей и действий.
Основа конформизма — это страх:
— испортить отношения с коллективом;
— быть отторгнутым, т.е. быть в рамках коллектива вне закона;
— подвергнуться исключению из коллектива (остракизм).
В коллективе выделяют:
— конформистов (сознательных и соглашающихся для виду);
— нонконформистов (внутренне согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам);
— негативистов (не признающие общего мнения).
Конформизм обусловлен:
а) Величиной коллектива (конформизм выражен в малых группах).
б) Характером межличностных отношений (боязнь обидеть).
в) Возможностями принимать самостоятельные решения (если человек действует по указке и под постоянным надзором, а к его мнению не прислушиваются, он скорее будет делать то, что от него требуют).
4. Взятыми публично обязательствами (публичные обещания — присяга).
5. Сложностью ситуации (при сложной ситуации надежда только на коллектив).
Роль конформизма в управлении:
— обеспечивает выживаемость группы в критических условиях;
14
— придает коллективу «собственное лицо» (все его участники придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм);
— облегчает вхождение новичков в коллектив путем принятия правил коллектива;
— избавляет от раздумий, как себя вести в сложной ситуации (делай то, что все, и будет полный порядок!).
Результат конформизма — это формирование группового единомыслия, т.е. подавление отдельной личностью своих взглядов и поддержка общего мнения, — причина этого — боязнь нарушить гармонию группы.
1.5. Модель трудового коллектива.
На примере можно рассмотреть психологический портрет коллектива отдела документационного обеспечения, центрального управления Ростехнадзора.
Отдел документационного обеспечения(ОДО) имеет свои участки на каждом из которых есть свой ответственный исполнитель. Коллектив в целом дружный, но не все работники ладят между собой. Это и есть основная проблема руководства. У каждого свой стиль работы и своя зона комфорта и ответственности.
В отделе ОДО 18 сотрудников, которые занимают следующие должности:
Руководитель отдела - Екатерина Игоревна
Заместитель руководителя отдела- Марина Сергеевна
Заместитель руководителя (ОДО)- Наталья Анатольевна
Консультант- Елена
Ведущий специалист –Эксперт -Анна
15
Специалист-эксперт - Ирина Александровна
- Дмитрий
- Олеся
Специалист 1 разряда - Екатерина
-Анастасия
-Анжелика
- Катерина
- Марина
- Арина
- Вера
- Полина
- Наталья Викторовна
- Максим
Психологический портрет трудового коллектива ОДО.
Межличностные роли в коллективе можно распределить следующим образом:
К «лидерам» относятся: Екатерина Игоревна, Елена. «Авторитетом» в коллективе пользуется Марина Сергеевна. «Честолюбцем» является Анжелика. К «любимцам» относятся Ирина Александровна, Екатерина, Марина. Роль «мастера» представляют в коллективе Наталья Анатольевна, Вера и Максим. В группу «трудяг» входят Анастасия, Катерина, Арина. К «Безответным» можно отнести Полину и Анну. Белой вороной называют Наталью Викторовну, а Дмитрия и Олесю – «козлами отпущения».
16
Производственные роли классифицируются в следующем порядке
Екатерина Игоревна – «Координатор»
Марина Сергеевна – «Координатор»
Наталья Анатольевна – «Шлифовальщик»
Елена- «Посредник»
Анна- «Исполнитель»
Ирина Александровна – «Посредник»
Дмитрий- «Исполнитель»
Олеся-«Исполнитель»
Екатерина - «Помощник»
Анастасия - «Исполнитель»
Анжелика- «Шлифовальщик»
Катерина – «Исполнитель»
Марина – «Исполнитель»
Арина- «Исполнитель»
Вера- «Помощник»
Полина-«Генератор идей»
Наталья Викторовна – «Помощник»
Максим-«Энтузиаст»
17
Глава 2 Кейс.
Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы, обосновывая свое мнение.
В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После прокачки его кандидатуры HR-людьми, ему предложили составить краткую программу, видение по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организации, что претендент достаточно легко и сделал.
Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как думал, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.
Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.
Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались. Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше?
18
Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия, никоим образом более не стремились помогать вождю и не спешили вставать на путь преобразований. А он включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес-процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других департаментов, и многое другое. Требовалось участие всей команды в преобразованиях.
К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что наш новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.
Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций в ведущих журналах и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного. Да их уже и другие сотрудники начинали поддерживать.
Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу. Но что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Он нуждался в консультациях и рекомендациях. Как быть руководителю, у которого слишком умные сотрудники?
19
Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что посоветовали этому руководителю?
Руководитель в первую очередь человек, полное соответствие его с идеальной моделью представляется маловероятным, поэтому это всего лишь эталон, к которому он должен стремиться. Его не беспокоит аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу.
Я считаю, что психологическая компетентность руководителя – это необходимое условие для поддержания и повышения его статуса среди подчиненных, а так же залог успешности организации. В нашем случае руководитель должен прибегнуть к налаживанию деловых и личностных контактов со своими всеми подчиненными, (не исключая и трех «зубров»). В первую очередь ему необходимо не только распределять объемы работ между подчиненными, но и делать это так, чтобы «каждый был на своем месте», ощущал свою нужность в процессе работы, был заинтересован в ее выполнении морально и материально. Для этого необходимо учитывать личностные качества каждого сотрудника и необходимость индивидуального подхода.
В нашем случае, по моему мнению приемлемы два направления работы с подчиненными: 1) «деспот и тиран»; 2)«свой» в любой компании. Но прежде чем начать работу в этих направлениях, я бы рекомендовала данному руководителю, применить древнейший способ Юлия Цезаря «разделяй и властвуй» к трем оппонентам.
1)»Деспот и Тиран». Руководитель прибегает к стандартизации и формализации процессов работы компании, для того чтобы у работников не было возможности для проявления инициативы, чтобы он мог управлять лично всеми структурами постоянно растущего бизнеса и все держать под контролем.
20
2)»Свой». Руководитель остается руководителем лишь формально, позиционируя себя как хорошего и компанейского человека. В коллективе все проблемы выносятся на общее обсуждение, коллегиально решаются все возникающие вопросы, при этом руководитель все же является решающим аргументом в выполнении поставленных задач. Досуг во внеслужебное время, спортивные мероприятия, корпоративы – способствуют становлению и созданию коллектива, как команды.
21
Заключение.
В ходе курсовой работы была проведена систематизация, закрепление и расширение теоретических знаний по теме «Психологический портрет трудового коллектива»
В работе рассмотрены основные факторы, которые влияют на психологический портрет коллектива: психологический климат, сплочение и психологическое состояние.
Следует выделить следующие факторы, влияющие на состояние психологического климата: факторы макросреды и микросреды, личные качества членов коллектива и стиль руководства. Важнейшими признаками психологического портрета трудового коллектива являются: доверие и высокая требовательность сотрудников друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива ; отсутствие давления руководителей на сотрудников и признание за ними права принимать значимые для коллектива решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из сотрудников ; принятие на себя ответственности за состояние дел в коллективе каждым из ее членов и пр.
Таким образом, психологический потрет трудового коллектива в целом зависит от уровня коллективного развития. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.