Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры в организации).pdf

Представим ниже полученные результаты оценки корпоративной культуры по Камерону-Куинну: Приложение 2.

Представим полученные профили на рис. 5-9.

Рисунок 5 - Важнейшие характеристики

Рисунок 6 - Общий стиль лидерства в организации

Рисунок 7 - Управление наемными работниками

Рисунок 8 - Связующая сущность организации

Рисунок 9 - Стратегические цели

По результатам полученных данных можно сделать вывод, что на предприятии преобладает рыночная культура, а по стратегическим целям – бюрократическая.

Вторым этапом диагностики стал анализ корпоративной культуры по методике-опроснику П.Харриса-Н.Морана. В процессе наблюдения за сотрудниками компании по каждому пункту методики были сделаны следующие выводы:

• Осознание себя и своего места в организации: на предприятии ценится сдержанность и ориентация на достижение индивидуального результата, а также сформированных планов. Это сказывается на поведении сотрудников и отсутствии работы в команде, хотя по предпочтения большинство сотрудников хотело бы работать более сплоченно, командно.
• Коммуникационная система и язык общения: на предприятии приветствуется общение только по рабочим вопросам, отсутствует общение в социальных сетях, не поощряется взаимная учтивость, что не позволяет персоналу проникаться проблемами друг друга и поддерживать друг друга, причем это отражается не только на личном общении, но и на общении на рабочем месте. При общении используется рабочая терминология, стиль общения – деловой.
• Внешний вид, форма одежды и представление себя на работе: на предприятии нет сформированного корпоративного стиля, отсутствует дресс-код, не приветствуется яркий макияж, высокий каблук, броская одежда, несобранные волосы.
• Питание сотрудников – привычки и традиции в этой области: каждый сотрудник имеет строго отведенное время обеда, соответствующее законодательству РФ. Для обеда нет отдельно отведенной комнаты, однако, сотрудники могут обедать на рабочем месте. Наблюдение позволило сделать вывод, что даже в обеденное время сотрудники не делятся собственными мыслями и проблемами, т.е. отсутствует дружеская поддержка и комфортный психологический климат.
• Осознание времени, отношение к нему и его использование: принято четкое соблюдение временных рамок на выполнение работы. Все сотрудники приходят на работу вовремя, а уходят не позже конца рабочего дня, т.е. рабочий день строго нормирован. Вместе с тем, от каждого сотрудника требуется своевременное и полное выполнение всех обязанностей.
• Взаимоотношения между людьми: все отношения подчинены структурной иерархии и субординации.
• Ценности и нормы: на предприятии нет утвержденного кодекса корпоративной этики, ценности и нормы нигде не закреплены.
• Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: все отношения базируются на рабочем авторитете и перспективе карьерного роста.
• Процесс развития работника и обучение: обучение персонала и повышение его квалификации проводится очень редко. В основном приветствуется наставничество.
• Трудовая этика и мотивирование: на предприятии разработана система материального поощрения персонала.

---

Итак, результаты диагностики позволили выявить основные проблемные зоны существующей корпоративной культуры и определить ключевые направления преобразований. Первоочередными в данном контексте нам представляются мероприятия направленные на развитие внутриорганизационных взаимодействий, как в разрезе статусных категорий, так и структурных подразделений.

«ИМА-консалтинг» нужно реализовать ряд мер по формированию команды внутри рабочего коллектива, сформировать клановую культуру (на данный момент на предприятии преобладает рыночная культура), укрепить лояльность к самой организации.

2.3 Развитие корпоративной культуры в pr-агентстве «ИМА-консалтинг»

Для достижения поставленных целей предлагается в «ИМА-консалтинг» реализовать проект, направленный на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена.

Проект включает следующие направления:

• формирование «кроссфункциональных команд»;
• формирование корпоративной культуры, которое включает в себя применение модели компетенций, основанной на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня, как «гаранта» и «транслятора» ключевых ценностей «ИМА-консалтинг»;
• формирование модели проведения преобразований, нацеленной на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела «ИМА-консалтинг».

Проект предполагает следующий график реализации мероприятий:

Таблица 6

План реализации мероприятий

Мероприятие	Ответственный	Период реализации
Формирование «кроссфункциональных команд»	Сидоренко М.А. – Начальник отдела кадров	Июнь 2017г.
Разработка моделей компетенций	Сидоренко М.А. – Начальник отдела кадров	Июль 2017г.
Формирование модели проведения преобразований	Сидоренко М.А. – Начальник отдела кадров	Август 2017г.

Итак, реализация проекта предполагает срок в 3 мес., что отображено на рис. 10 в виде графика Ганта.

Проект предполагает инвестиции в сумме 219,05 тыс. руб., а дополнительно полученная прибыль составит 539,52 тыс. руб.

Процесс	Июнь 2017г.	Июль 2017г.	Август 2017г.
Формирование «кроссфункциональных команд»
Разработка моделей компетенций
Формирование модели проведения преобразований

---

Рисунок 10 - График Ганта

Чистый денежный поток по проекту составит 320,47 тыс. руб.

Чистая приведенная стоимость проекта: 54,86 тыс. руб.

Индекс рентабельности проекта: 1,25.

Срок окупаемости проекта: 9,7 мес.

Поскольку ЧДД > 0, а индекс рентабельности выше 1, то проект следует принять – он рентабельный.

Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.

В контексте преобразования корпоративной культуры, реализация подобной модели изменений будет способствовать решению целого комплекса внутренних проблем, в частности повышения включенности сотрудников в дела «ИМА-консалтинг», повышение доверия к деятельности руководства, снижение сопротивления изменениям, за счет осознания их логики и предназначения.

При реализации предложенных мер, «ИМА-консалтинг» сможет развиваться, снизится текучесть кадров, повысится качество услуг, улучшится психологический климат в коллективе, произойдет профилактика эмоционального выгорания сотрудников, сформируются и закрепятся организационные ценности в коллективе.

Рассмотрим мероприятия более детально.

Политика руководителей среднего звена играет принципиально важную роль, как в процессе преобразования корпоративной культуры, так и в ежедневной деятельности. В целях повышения эффективности этой категории сотрудников была предложена к использованию «модель компетенций менеджера».

Модель компетенций включает в себя совокупность необходимых представлений и навыков, которыми должен обладать менеджер «ИМА-консалтинг», в том числе способность и умение делегировать полномочия, выраженная ориентация на достижение поставленных задач, способность быстро и эффективно усваивать новое и изменятся и другие качества, отражающие важные для «ИМА-консалтинг» ценности и представления (табл. 7, рис. 11).

Таблица 7

Модель «эффективного менеджера»

№	Качества менеджера (интеллектуальные, деловые, коммуникативные, этические)	Оценка в %
1	Получать удовольствие от работы	98
2	Иметь дружеские отношения с сотрудниками	80
3	Использовать подчинённых в интересах предприятия	5
4	Применять «силовое давление» в соответствующих ситуациях	10
5	Быть гуманистичным	100
6	Быть целеустремлённым	95
7	Испытывать неудовлетворённость результатами	7
8	Уметь делегировать полномочия	75
9	Знать законодательство	100
10	Знать специфику деятельности предприятия	100
11	Иметь ориентацию на достижение поставленных задач	90
12	Способность быстро усваивать новое и изменяться	60

---

Рисунок 11 - Модель «эффективного менеджера»

Важным, в данном случае является тот факт, что менеджеры должны не просто усвоить требования, которые предъявляет к ним руководство «ИМА-консалтинг», но и реализовывать их в практической деятельности.

Для решения этой задачи предлагается использовать инструмент оценки компетентности действующих менеджеров, позволяющий идентифицировать, измерять, развивать и корректировать их поведение и результативность. Данный инструмент наложен на содержание «модели» и предполагает оценку менеджеров подчиненными и вышестоящими руководителями. По результатам тестирования, будут приниматься решения о назначении на менеджеров вышестоящие должности, даваться рекомендации по развитию тех или иных компетенций. В том числе данная модель будет влиять на уровень оплаты труда и решение вопроса о соответствии требованиям занимаемой должности.

Введение подобной практики способно сделать деятельность менеджеров более адекватной по отношению к представлениям руководства и в определенной мере нивелировать субкультурные различия между данной категорией сотрудников и топ-менеджментом «ИМА-консалтинг».

С позиций теории, ключевым аспектом, определяющим адаптивную способность организации, ее готовность к преобразованиям является человеческий фактор. Осознание необходимости перемен, беспокойство за их реализацию должны разделяться всеми сотрудниками «ИМА-консалтинг», персонал которого недоверчиво относится к менеджменту, даже великолепно запланированная стратегия может быть провалена; информированный, обученный и активный персонал напротив может стать основным фактором достижения успеха. Таким образом, одной из наиболее важных задач, которая проявляется на стадии активных преобразований корпоративной культуры, заключается в создании таких условий, при которых максимальная часть сотрудников принимала бы активное участие в подготовке и проведении нововведений.

Следуя данной задаче и ориентируясь на идеи Д.К. Кара (Саrr, David К.), предлагается использовать модель проведения преобразований, нацеленную на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела «ИМА-консалтинг».

Проведение преобразований предполагает реализацию двух ключевых этапов, за исключением стадии непосредственной разработки инновационного проекта.

Первый этап можно условно обозначить как «информационный». Основная цель данного этапа заключается в информировании широких кругов сотрудников о предстоящем преобразовании, его назначении и содержании, обоснование необходимости в его реализации и содержании желаемых результатов. Распространение информации в данном случае осуществляется «веерным» методом, вниз по вертикали. Логическим завершением данного этапа является аккумулирование предложений сотрудников по внесению тех или иных корректировок в инновационный проект.

---

На практике это выглядит следующим образом. Инициаторы изменений посредством проведения совещаний с руководителями подразделений (сторонниками) обсуждают содержание предстоящих преобразований и обосновывают их необходимость. Выделяются возможные проблемные зоны и собираются предложения по внесению дополнений и поправок в содержание инновационного проекта. Аналогичные обсуждения инициируются представителями других групп, в своих подразделениях, таким образом, чтобы информация о содержании преобразования была доведена до самого нижнего уровня организационной вертикали.

По итогам завершения «информационного» этапа можно приступить к активной стадии, в рамках которой задачи каждой из групп распределяются несколько иным образом.

В ответственность инициаторов входит учет предложений, замечаний, сформулированных сотрудниками в ходе «информационного» этапа и внесение возможных корректировок в программу изменений. Задача сторонников, на этой стадии, заключается в координации процесса преобразований и обеспечение необходимых ресурсов, в том числе представители этой группы должны продумать систему мотивации, стимулирующую активное проведение изменений. Ответственность за непосредственное проведение изменений, консультационную помощь и контроль возлагается на группу «агентов». Их основная роль заключается в том, чтобы помочь, научить сотрудников работать в новых условиях.

Эффективность данной модели основывается на нескольких базовых факторах:

• Видение. Общее видение желательного результата изменений должно быть представлено, ясно сформулировано, сообщено инициаторами изменений.
• Необходимость. Понимание необходимости изменения должно быть развито и распространено среди всех работников.
• Обоснование. Практическое обоснование достижения желательного результата, понятный доступный механизм реализации нововведения, должен быть доведен до сведения всех работников.
• Вознаграждение. Система вознаграждения в организации должна выявлять и стимулировать поведение, соответствующее видению изменений.
• Обратная связь. Обратная связь дает возможность на каждом этапе прослеживать прогресс и обеспечивать информацией для дальнейшего усовершенствования.

Еще один аспект господствующей корпоративной культуры, на который необходимо обратить внимание, заключается в неопределенности представлений сотрудников о первичности целедостижения или соблюдения формальных процедур и инструкций. Позиция руководства, которая сегодня в первую очередь проявляется в практике поощрений и наказаний, в данном случае так же выглядит весьма неопределенной и непоследовательной, что, в свою очередь, вынуждает сотрудников действовать ситуативно - в контексте своего представления о предпочтительном, чаще всего для него персонально, исходе той или иной ситуации.

---