Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры в организации).pdf

В связи с этим стоит заметить, что смысл категорий «ориентация на процесс» - «ориентация на результат» в определенной мере обусловлена спецификой деятельности «ИМА-консалтинг», при которой соблюдение формальных процедур, инструкций и технологий является неотъемлемым и необходимым условием деятельности, обеспечивающим качество оказываемых услуг.

При этом динамичная стратегия руководства «ИМА-консалтинг», в том числе интенсивный характер инновационных процессов требует от сотрудников четкого осознания цели и стремления к ее достижению.

Решение этой проблемы представляется достаточно сложным, поскольку, с одной стороны, мы не сможем отстраниться от определенной «процедурности» внутренних производственных практик, даже с учетом того, что топ-менеджмент «ИМА-консалтинг» декларирует в качестве ключевой ценности «ориентацию на результат». Более того, разумная формализация в наших условиях играет важную стабилизирующую роль, которая необходима для четкой последовательной организации рутинных операций. С другой стороны, не может устраивать такая ситуация, когда соблюдение формальных процедур становится самоцелью и подменяет собой смысл тех или иных, в первую очередь, инновационных программ.

Если подойти к данной проблеме с методологической точки зрения, то можно сделать вывод о том, что в господствующей корпоративной культуре «ИМА-консалтинг» категории «ориентация на процесс» - «ориентация на результат» конкурируют на уровне ценностей. Именно в этом заключается основное противоречие текущей ситуации, поскольку соблюдение формальных требований и технологий не может быть целью производственной деятельности, а лишь единственным средством к успешному достижению поставленных целей.

Оптимальным решением данной проблемы представляется формирование таких условий, при которых «ориентация на результат» воспринималась бы на уровне корпоративных ценностей, при этом соблюдение формально установленных процедур рассматривалось бы как базовое представление. Для решения этой задачи был сформирован комплекс мероприятий, который условно можно разделить на несколько этапов:

• Информационный (01.06.2017г.-05.06.2017г.);
• Изменение подходов к составлению (формулированию) инновационных программ (01.06.2017г. – 30.06.2017г.);
• Изменение критериев поощрения и наказания (06.06.2017г. – 30.06.2017г.).

Рассмотрим более подробно содержание каждого из этапов.

В рамках информационной стадии необходимо сформулировать и довести до сведения персонала приоритет целедостижения в ежедневных производственных практиках и, особенно, в ходе реализации инновационных программ. При этом важно достаточно четко проследить взаимосвязь между «достижением цели» и «соблюдением процедур». Смысл информационного сообщения должен отражать то, что для «ИМА-консалтинг» важно достижение поставленных целей, но решение этой задачи не может осуществляться путем игнорирования внутренних правил и регламентов.

---

Это достаточно важная задача, хотя декларация новых принципов работы вряд ли способна оказать существенное влияние на изменение используемых базовых представлений. Для этого необходимо изменить существующие подходы к реализации преобразований и практике поощрений и наказаний работников.

В определенной мере решению этой задачи будет способствовать модель проведения изменений, о которой написано выше. Однако в данном случае необходимо обратить внимание на еще один важный аспект, который заключается в определении критериев успеха нового проекта. Анализ существующей практики проведения преобразований показывает, что зачастую действительные цели той или иной инновационной программы подменяются формальными процедурами уже на этапе ее разработки. Это связано с тем, что авторы, инициаторы изменений, как правило, не стремятся донести до исполнителей его действительное содержание, и отражают его в виде набора неких формальных показателей. Эти формальные показатели отражены в содержании проекта и сопутствующих инструкциях и вполне закономерно, что зачастую они становятся самоцелью для исполнителей.

В подобных условиях невозможно достичь взаимопонимания между инициаторами инновационного проекта и его исполнителями, поскольку они изначально мыслят в плоскости различных категорий, первые оперируют целями программы, а вторые инструментами их достижения. Для решения этой проблемы необходимо изменить практику составления инновационных программ. В первую очередь они должны содержать детальное и подробное описание цели их реализации, в том числе и совокупность тех мероприятий и условий, которые необходимы для достижения данной цели. Уровень формализации проекта должна варьироваться ситуативно, в зависимости от его содержания. Но именно степень достижения поставленных целей, фактический результат должен выступать в качестве единственного критерия оценки деятельности по реализации инновационной программы.

В данном случае особое внимание стоит обратить на практику поощрений и наказаний. Учитывая специфику господствующей корпоративной культуры, было бы целесообразно существенно снизить долю штрафных санкций при реализации инновационных проектов.

Напомним, что персонал, на сегодняшний день, априори воспринимает новое с опаской, недоверием и определенным недовольством. Ощущение неприятия нового дополняется ожиданием того, что преобразования практически неизбежно принесут с собой лишние наказания, лишение премий и так далее, что в совокупности только повышает неприятие.

---

Трансформировав практику стимулирования сотрудников к участию в изменениях, за счет повышения включенности и материальных поощрений можно существенно изменить отношение к переменам. В идеальных условиях преобразования должны восприниматься не как некое нежелательное «зло», от которого лучше держаться подальше, а как возможность проявить себя, построить карьеру, повысить свой заработок.

Категория целедостижения, в случае если она будет выступать в качестве основного критерия оценки работы сотрудников, по нашему убеждению, способна достаточно быстро закрепиться во внутренней терминологии, что в будущем будет способствовать ее актуализации на ценностном уровне.

Для достижения поставленных целей предлагается в «ИМА-консалтинг» реализовать ряд мероприятий, направленных на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена (Приложение 3).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических подходов к понятию корпоративной культуры и ее роли в деятельности предприятия позволил сделать вывод, что корпоративная культура - это совокупность принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников компании, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Результаты диагностики позволили выявить основные проблемные зоны существующей корпоративной культуры и определить ключевые направления преобразований. Первоочередными в данном контексте нам представляются мероприятия, направленные на развитие внутриорганизационных взаимодействий, как в разрезе статусных категорий, так и структурных подразделений.

Для достижения поставленных целей предлагается в «ИМА-консалтинг» реализовать ряд мероприятий:

1. Формирование «кроссфункциональных команд».

2. Применение модели компетенций.

3. Использование модели проведения преобразований, нацеленной на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела «ИМА-консалтинг».

---

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебники, монографии, учебные пособия

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2010.
2. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций/ М.Ю.Горбунова. М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2013.
3. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук/А. Н. Занковский. — М, 2012.
4. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. - М.: Инфра-М, 2014.
5. Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2011.
6. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дис. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012.
7. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013.
8. Первакова Е.Е. Влияние корпоративной культуры на производительность труда и эффективность бизнеса. Глава 4. М.: Макс Пресс, 2012.
9. Тульчинский, Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности: учеб. пособие; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». – СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, 2012.
10. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013.
11. Фазлыев А.А. Коммуникация в социальной организации: проблемы информационного обеспечения управленческого процесса. – Автореф. дисс. к.соц. н. – Уфа, 2011.
12. Шейн Э. Организационная структура и лидерство. СПб.: Питер, 2011.

Периодические издания

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). - 2013., С. 106-108.
2. Голубкина Е. Корпоративный дух: правила успешного формирования. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 10.
3. Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании: корпоративная культура. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 9.
4. Зикунова В. Командный дух vs корпоративная культура // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 5.
5. Игитян М. Разработка корпоративных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. - 2012., № 5.
6. Ильясов Р.М. Корпоративная культура – один из атрибутов бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. - 2010., № 8.
7. Корпоративные ценности – система координат для бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. - 2012., № 12.
8. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить. // Справочник по управлению персоналом. - 2010., № 8.
9. Кулик И.В. Организационная культура международных компаний. // Ученые заметки ТОГУ. - 2014., Т. 5., № 4., С. 191-198.
10. Могилевкин Е. Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 1.
11. Никифорова Л.Х., Калинина О. «Культурный код» предприятия. // Справочник по управлению персоналом. - 2012., № 5.
12. Первакова Е.Е., Золотова М.С. Корпоративная культура как фактор эффективности инновационной деятельности и роста инновационного капитала. // Корпоративные финансы. - 2012., № 4., С. 87-99.
13. Сайченко О. Влияние корпоративной социальной ответственности на реализацию социально-экономической политики России. // Škola biznisa. - 2010., № 2., С. 45.
14. Свергун О. Организационный климат как часть корпоративной культуры. // Справочник по управлению персоналом. - 2010., № 8.
15. Спивак В.А. Образы инновационной организации // Сборник докладов по итогам международной научно-практической конференции (г. Москва, 29 марта – 09 апреля 2010).
16. Толпыкин И. Обновление корпоративной культуры. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 5.
17. Фазлыев А.А. Значение коммуникативных критериев в процессе диагностики информационной подготовленности персонала организации // Социальная политика и социология. - 2010., № 8., С. 365-369.
18. Хлынина М.В. Ценности: эволюция системы. // Справочник по управлению персоналом. – 2012., № 12.

---

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1

Характеристика социально-иерархических групп предприятия

Принадлежность к социально-иерархической группе предприятия	Категория интересов, мотивация	Категории сотрудников, попадающие в сферу непосредственных взаимоотношений	Отношение к формализованным процессам	Интерес к корпоративным социально-образующим неформализованным процессам
Собственник	Финансовые, экономические показатели предприятия	Соучастники (соучредители), топ-менеджеры	На уровне уставных, учредительных процессов, стратегических решений, влияющих на доходы	Меркантильный
Топ-менеджер	Финансовые, Экономические показатели предприятия Личные финансовые интересы	Собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена	Активное отношение (как к основному механизму управления)	Пассивный контроль
Неформальный лидер	Служебный статус, карьера, личный доход	От непосредственных исполнителей и специалистов до ведущих специалистов и руководителей. Их роль зависит от степени индивидуальной активности и способностей, а также от личной стратегии	Избирательное отношение, определенное положением в производственном процессе и личной мотивацией	Активная самореализация
Исполнитель	Личный доход, личное время	Рядовые исполнители, деятельность которых ограничена производственными процессами и личными интересами	Пассивное отношение, обусловленное положением в производственном процессе	Активно-пассивный, избирательный, индивидуальный

Источник: [23]

Приложение 2

Таблица 1 - Результаты опроса по Камерону-Куинну

1	Важнейшие характеристики	Теперь	Предпочтительно
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	5	63
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	31	15
С	Организация ориентирована на результат, на выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение цели.	48	15
Д	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами	16	7
	Всего	100%	100%
2	Общий стиль лидерства в организации	Теперь	Предпочтительно
А	Общий стиль лидерства в организации представляет пример мониторинга, стремления помочь или научить.	9	52
В	Стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	15	31
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат.	64	10
Д	Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности.	12	7
	Всего	100%	100%
3	Управление наемными работниками	Теперь	Предпочтительно
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.	20	58
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.	5	15
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	67	20
Д	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	8	7
4	Связующая сущность организации	Теперь	Предпочтительно
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.	8	50
В	Организацию связывают приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.	3	15
	Всего	100%	100%
С	Организацию связывают воедино акцент на достижение цели и выполнение задач. Общепринятые темы – агрессивность и победа.	51	32
Д	Связывают формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.	38	3
	Всего	100%	100%
5	Стратегические цели	Теперь	Предпочтительно
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.	2	45
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскания возможностей.	5	10
С	Организация акцентирует внимание на конкретных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.	38	25
Д	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельности, контроль и плавность всех операций.	55	20
	Всего	100%	100%

---