Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда(Мотивация и стимулирование деятельности работников как основа эффективности деятельности организации).pdf

Бонусные выплаты целесообразны в следующих ситуациях: производимое работником благо может быть качественно оценено только спустя некоторый период времени; фонд переменной части оплаты труда незначителен, что делает неэффективным его помесячное распределение; к лицу, от которого зависит решение о выплатах бонусов имеется высокий уровень доверия;^[47]присутствует неравномерность финансовых потоков, работа на условиях предпоставки товаров и услуг; среда деятельности достаточно стабильна, на рынке низкий уровень неопределенности; работники обладают низкой значимостью издержек неопределенности и высокой значимостью личных материальных издержек.

В краткосрочном периоде (до года) может быть средством удержания работника на рабочем месте. Бонус не должен быть слишком большим и слишком малым. И то и другое снижает мотивацию.

Чем выше неопределенность рабочей среды и рынка, тем более короткий срок выплаты бонуса необходимо использовать для сохранения его мотивирующего эффекта (переход от ежегодных бонусов к полугодовым или квартальным).

При высоком уровне сформировавшегося недоверия между принципалом и агентом, нецелесообразно использовать периоды бонусных выплат более квартала. Следует по возможности ограничивать применение бонусных выплат для лиц с высокой значимостью издержек неопределенности.^[48]

Для решения проблем размывания прав собственности, выплаты бонусов менеджерам верхнего звена целесообразно выплачивать в т.ч. долей в собственности (акции, паи и пр.).

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены: системой организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), системой наделения полномочиями и ответственностью, системой управления карьерой и квалификацией.^[49]

В данной интерпретации структуры нематериального стимулирования труда, она становиться гораздо шире того, каким образом данная система описывается большинством авторов, исследующих системы стимулирования и мотивации труда. При таком взгляде, в систему стимулирования включаются многие смежнуе элементы управления персоналлом (коммуникации, организация труда, повышение квалификации и пр. Однако логика такой широкой трактовки сфер нематериального стимулирвоания труда заключается в том, что несмотря на чисто прикладное (технологическое, компетентностое) значение перечисленных элементов управления персоналом. применение каждого из них изменяет мотивационные фаткоры, влияющие на работника и таким образом изменяют целевые функции и показатели эффективности его труда.^[50] Делигируя полномочия или изменяя организацию рабочих мест, мы не минуемо изменяем структуру личных издержек персонала и тем самым, по сути, влияем на процессы мотивации к труду, поэтому вынесение этих элементов управления персоналом за рамки исследований способов повышения мотивации к эффективному труду недопустимо.

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального (наличие реальных или потенциальных материальных выплат), так и нематериального (стабильность, удобство и пр.) стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда.

Структурирование организации и стимулирование труда^[51]

Организационная структура – система подразделений организации, которая задает рамки распределения функций и процессов, использования ресурсов и координации деятельности между отдельными элементами организации. Структурирование организации – процесс построения или модернизации организационной структуры. Факторы структурирования организации: внешняя среда (конкурентность, сложность, динамичность, неопределенность); производимые блага и используемые технологии (совокупность групп взаимосвязанных работ в организации); стратегия развития; территориальное размещение организации; стиль руководства, его компетентность и мотивация (характер управления).

Таблица 1 - Влияние типа организационной структуры на личные издержки отдельных категорий персонала

Регламентация работы – совокупность норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих формы, последовательность и содержание деятельности в организациях с развитым разделением труда. По сути дела, регламентация работы есть ни что иное, как описание технологии работы и требования по жесткости ее соблюдения.

Основные цели – соблюдение технологии производства, обеспечивающей повышение эффективности труда, снижение неопределенности и повышение согласованности действий персонала.

Цлесообразность регламентации работы:^[52] большое число участников взаимодействия (трудового процесса); сложность трудового процесса; отсутствие долговременной персонификации отношений между участниками; временная устойчивость регламентируемых процессов (их стабильность); обучение новичков и вхождение в профессию^[53].

Недостатки регламентации: издержки по разработке; слабая адаптивность к переменам (необходимость изменения регламентов при изменениях хозяйственной ситуации); регламентация снижает издержки риска и неопределенности для управляющих и сотрудников по выполнению текущих и рутинных задач; снижаются издержки ответственности у работников в части принятия решений, но растут в части исполнения регламента; растут издержки самооценки в части ограничения свободы, невозможности самовыражения, выбора способа достижения результата (что ограничивает применение регламентации в отношении творческих задач).

В связи с большим контролем и ответственностью могут расти некоторые издержки достижения результата (активность и интенсивность труда), вместе с тем издержки инициативности снижаются.

Оценка работы – комплекс мероприятий, направленный на определение результатов труда персонала и факторов их обуславливающих (компетентность, личные качества, целевые устремления и пр.).^[54]

Функции оценки персонала:

1. Административные (перемещение работников).

2. Информационные (база данных для принятия решений).

3. Мотивационные (разработка и модификация индивидуальных систем стимулирования).

Итогом оценки персонала являются: поддержание или достижение требуемого уровня производительности труда; система стимулирования работника (материальное вознаграждение, карьерный рост, соц. пакет, график работы и пр.);^[55] стимулирование повышения квалификации; стимулирование менеджеров на повышение качества работы подчиненных.

Этапы оценки персонала: определение целей оценки; анализ функций и задач, исполняемых работником и методик их достижения; выявление показателей оценки; выбор методов оценки; разработка инструментария (регламентирующие документы, инструменты измерения, критерии и пр.); непосредственная процедура оценки; анализ итогов оценки; принятие решений по результатам оценки.

Таблица 2. - Влияние контроля и оценки на личные издержки отдельных категорий персонала

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.^[56]

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.^[57]

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.^[58]

К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями.^[59] Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.^[60]

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных.^[61] Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, не достижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, не поощрение каким-то благом).