Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf
Добавлен: 13.06.2023
Просмотров: 268
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1.1. Мотивация сотрудников в системе стратегического управления персоналом организации
1.2. Построение системы мотивации персонала в организации
Глава 2. Исследование мотивации в ООО «Марс»
2.1. Общая характеристика организацией
2.3. Анализ политики мотивации персонала ООО «Марс»
Глава 3. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала ООО «Марс»
Таблица 3
Цели трудовой мотивации и способы их достижения[20]
|
Цели мотивации |
Составляющие мотивации |
Системы, методы, программы |
|---|---|---|
|
1 |
2 |
3 |
|
Понимание и признание задач организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов. |
Корпоративная культура организации – система общих для всего персонала ценностных ориентиров и норм. |
Нормативная разработка основных принципов руководства персоналом, структуры организации, стиля управления, корпоративной культуры. |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
3 |
|
Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации. Создание единого восприятия общности как внутри, так и вне организации. |
Идентификация с организацией – его положительный образ в глазах персонала и во «внешнем мире» |
Разработка и внедрение программы имиджа в организации, корпоративного духа. |
|
Соотнесение затрат и результата, сравнение результата со стандартами системы качества. Готовность к риску. |
Стандарты системы качества. Система участия – распределение самими работниками общего результата деятельности, развитие сотрудничества. |
Разработка и применение эффективных систем оплаты и стимулирования труда, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие партнерства. |
|
Ответственность и самостоятельность менеджеров разных звеньев, их конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к подчиненным. |
Принципы руководства – предписания и нормативные положения для регулирования отношений между начальниками и подчиненными. Концепция управления. Вертикальное и горизонтальное управление. |
Разработка и внедрение положения об основных принципах управления (определение компетенций и порядка взаимодействия заместителей руководителя). Применение системы обучения, развитие управленческих навыков. |
|
Социальная защищенность и интеграция с организацией. Ответственность перед подчиненными. Повышение трудовой дисциплины и активности. |
Обслуживание персонала – социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемые работникам независимо от их положения в организации и качественных результатов деятельности. |
Проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрану здоровья, создание условий для отдыха, занятия спортом, проявление заботы о работниках, нуждающихся в помощи. |
|
Участие в принятии решений на рабочем месте. Делегирование полномочий. Вовлеченность в дела организации, возложение ответственности на себя. |
Привлечение к принятию решений – согласование с работником способов достижения целей. Разработка индивидуальных целевых программ. |
Установление порядка делегирования ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии решений |
|
Качественная работа сотрудников и самоконтроль, коллегиальность в общении с членами подразделения. Готовность и способность к совместному решению проблем. |
Подразделения качества – объединения сотрудников, совместно решающих проблемы на предприятии. Установка встречного контроля качества. |
Создание подразделений по управлению и координации деятельности организации. Подразделения управления качеством в организации. |
|
Политика в области качества. Положительный образ организации в области качества продукции и услуг. |
Удовлетворенность потребителей и работников организации. |
Программы и стандарты качества. Руководство по качеству. |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
3 |
|
Ответственность менеджеров разных уровней за качество выпускаемой продукции, предоставляемых услуг и процессов производства. |
Направленность на потребителя, обеспечение соответствия продукции и услуг обоснованным требованиям и ожиданиям потребителя. |
Документация системы менеджмента качества. |
|
Ответственность коллектива и его членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений. |
Рабочие группы – структурные единицы подразделений предприятия, самостоятельно организующие свою работу. |
Создание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реализации проектов. |
|
Гибкость в достижении целей. Понимание рабочих взаимосвязей и взаимовыручки. |
Рабочие факторы – мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения заданий и поля деятельности. |
Проведение работы, направленной на наполнение содержания труда, его обогащение, коллективную организацию. |
|
Удовлетворенность состоянием рабочего места. Получение удовольствия от выполняемой работы. |
Организация рабочего места – оснащение в соответствии с потребностями сотрудника и нормами охраны и безопасности труда. |
Применение современных технических и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест, физиологических и психологических элементов для улучшения условий труда. |
|
Информированность о делах организации. Обратная связь с руководством. Мышление и деятельность с позиций интересов организации. |
Информирование работников – своевременное доведение до них необходимых сведений о делах организации. Доступность и прозрачность информации. |
Внедрение системы внутрифирменных коммуникаций. |
|
Положительное влияние на поведение и развитие личности. Критичная оценка своих трудовых достижений. |
Оценка персонала – планомерная и формализованная система аттестации с определенными критериями. |
Введение регламентов, регулирующих жизнедеятельность организации, подразделений, сотрудников; определение критериев оценки деятельности работников. |
|
Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего графика. |
Регулирование режима работы – гибкий график, его приспособление к потребностям работника и организации. |
Внедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование различными методами, увеличение количества дней отпуска (в зависимости от условий труда и выслуги лет). |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
3 |
|
Обучение сотрудников, повышение квалификационного уровня, освоение смежных профессий |
Организация и проведение тематических семинаров, программ повышения знаний, курсов. Карьерные программы. |
Оценка знаний персонала. Аттестация персонала. Горизонтальные и вертикальные ротации персонала. |
Важно учитывать, что системы мотивации — это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель — найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Однако мотивировать необходимо лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным[21].
Выводы
Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Глава 2. Исследование мотивации в ООО «Марс»
2.1. Общая характеристика организацией
Компания «Марс» пришла на российский рынок в 1991 г., создав компанию «Мастер Фудс» для продажи широкого ассортимента кондитерских изделий и питания для домашних животных и организации сети распространения продукции на территории России. Для крупного капиталовложения в большой производственный комплекс в России компания «Марс» выбрала г.Ступино, как наиболее перспективное место для строительства комплекса. В апреле 1995 г., когда были завершены работы по возведению комплекса, «Мастер Фудс» был преобразован в ООО «Марс».
С момента пуска промышленного комплекса в г. Ступино ООО «Марс» стал одной из самых стабильных и эффективных российских рыночных структур, крупнейшим производителем высококачественной продукции: кондитерских изделий и питания для домашних животных.
Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем (рисунок 2). Подобное сочетание делает ее достаточно эффективной. При четкой системе взаимосвязей и полной ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения несвойственных им вопросов.
Существующая на предприятии структура управления, при которой директор непосредственно связан с главными специалистами по определенным функциям, позволяет оперативно принимать управленческие решения, благоприятно влияет на эффективность хозяйственной деятельности предприятия.
Начальник отдела по работе с персоналом
отдел по работе с персоналом
Рисунок 2. Организационная структура управления
ООО «Марс»[22]
2.2. Анализ человеческих ресурсов в ООО «Марс»
Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 4.
Таблица 4
Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Марс»
за 2015-2017 гг.[23]
|
Категории работающих |
Среднесписочная численность, чел. |
Отклонения 2017 года от |
|||||
|
2015 |
2016 |
2017 |
2015 года |
2016 года |
|||
|
Чел (+/-) |
Темп прироста, % |
Чел (+/-) |
Темп прироста, % |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Рабочие, в том числе |
750 |
760 |
760 |
10 |
1,33 |
- |
- |
|
основные |
640 |
640 |
640 |
- |
- |
- |
- |
|
вспомогательные |
110 |
120 |
120 |
10 |
9,09 |
- |
- |
|
Служащие, в том числе |
490 |
500 |
500 |
10 |
2,04 |
- |
- |
|
руководители |
90 |
90 |
90 |
- |
- |
- |
- |
|
специалисты |
380 |
400 |
400 |
20 |
5,26 |
- |
- |
Продолжение таблицы 4
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
прочие служащие |
20 |
10 |
10 |
-10 |
-50,00 |
- |
- |
|
Всего работающих |
1240 |
1260 |
1260 |
20 |
1,61 |
- |
- |
Из данных таблицы 4 видно, что за 2016 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия. В 2016 г. численность работающих увеличилась на 20 чел., или на 1,61%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности вспомогательных рабочих (на 10 чел., или на 9,09%) и специалистов – на 20 чел., или на 5,26%. Численность прочих служащих сократилась на 10 работников. В 2017 г. изменения численности работников не происходило.
Таблица 5
Движение кадров на предприятии[24]
|
Показатели |
Ед. изм. |
2015 год |
2016 год |
2017 год |
Отклонения 2017 года от (+/-) |
|
|
2015 года |
2016 года |
|||||
|
Среднесписочная численность всего |
Чел. |
1240 |
1260 |
1260 |
20 |
- |
|
в том числе рабочих |
Чел. |
750 |
761 |
762 |
9 |
- |
|
Принято на работу всего |
Чел. |
71 |
83 |
90 |
19 |
7 |
|
в том числе рабочих |
Чел. |
62 |
71 |
73 |
11 |
2 |
|
Уволено с работы всего |
Чел. |
51 |
81 |
93 |
42 |
12 |
|
в то числе по собственному желанию |
Чел. |
51 |
81 |
73 |
22 |
-8 |
|
в том числе рабочих |
Чел. |
51 |
72 |
73 |
22 |
1 |
|
Коэффициент приема кадров всего |
0,06 |
0,06 |
0,07 |
0,01 |
0,01 |
|
|
в том числе рабочих |
0,08 |
0,09 |
0,09 |
0,01 |
- |
|
|
Коэффициент выбытия кадров, всего |
0,04 |
0,06 |
0,07 |
0,03 |
0,01 |
|
|
в том числе рабочих |
0,07 |
0,09 |
0,09 |
0,02 |
- |
|
|
Коэффициент оборота кадров, всего |
0,10 |
0,13 |
0,14 |
0,04 |
0,01 |
|
|
в том числе рабочих |
0,15 |
0,18 |
0,18 |
0,03 |
- |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
0,04 |
0,06 |
0,06 |
0,02 |
- |
|