Файл: Стратегия диверсификации компании (анализ особенностей разработки стратегии диверсификации).pdf

Стратегия – долгосрочное качественно направленное развитие организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде^[6].

Стратегию также понимают как (см. также рис. 1):

• общий, всесторонний план достижения целей;
• как стержень, вокруг которого концентрируются все виды производственно-хозяйственной деятельности;
• как принцип поведения или следования какой-то модели поведения.

При рассмотрении организации в целом целесообразно определить стратегию как генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели^[7].

Все рассмотренные стратегии делятся на стратегии роста или развития и стратегии сокращения. В той экономической ситуации, сложившейся на сегодня, большинство предприятий стремятся не только выживать, но и развиваться. Итак, выбранная стратегия должна обосновывать перспективное развитие предприятия.

Стратегии роста относятся к базовым, или генеральным стратегиям, являются группой стратегий развития и для любого предприятия, развивающееся предприятие, которое находится на этапе жизненного цикла, называемом «рост», эти стратегии являются основными.

Особенностями общих, базовых стратегий предприятия является то, что они:

• во-первых, направленные на функционирование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;
• во-вторых, эти стратегии непосредственно связаны с миссией и целями предприятия.

Рисунок 1. Модель разработки стратегического плана, предложенная Гарвардской школой бизнеса (школой дизайна)^[8]

Учитывая данные особенности и то, что сам термин «стратегия» фактически подразумевает способ достижения определенной цели, базовые стратегии роста направленные на достижение целей увеличения рыночной доли, количества направлений деятельности предприятия, количества продуктов, выпускаемых количества подразделений предприятия, количества целевых рынков и, как следствие, – увеличение размеров доходов и прибыли предприятия, реализует (см. рис.2).

Что касается сути этих стратегий, большинство авторов выражают одинаковые мнения относительно их содержания и особенностей применения, однако предлагают различные классификации стратегий роста [Портер М., Шершнева С. Е., Ансофф И., Веснин В. Р. и др.]. Далее рассмотрим основные классификации, предлагаемые различными авторами в экономической литературе.

Рисунок 2. Пять задач стратегического менеджмента [13, с. 26]^[9]

Так, например, А. Томсон выделяет три стратегии роста: стратегию концентрации на одном направлении, стратегию вертикальной интеграции и группу стратегий диверсификации: в однородные направления; в неоднородны направления и конгломеративная.

Как основные стратегии роста Д. Дэй предлагает две: экспансию рынка и диверсификации. Экспансия рынка рассматривается как группа стратегий, направленных на развитие продукта и развитие рынка. При использовании стратегии развития продукта экспансия обосновывается ростом за счет имеющегося товарного ассортимента, а также предложением сопутствующих видов продукции. Развитие рынка предполагает перенос существующих технологий на новые рынки. М. Портер к стратегиям роста относит стратегию лидерства в издержках, стратегию дифференциации и фокусировки.

И. Ансофф предлагает две группы стратегий роста. Первая группа – портфельные стратегии: проникновения; развитие рынка; развитие товара; диверсификация. К конкурентным стратегий второй группе относятся: рост рыночной доли; диверсификация товара; фокусировки.

По мнению Р. Веснина, к стратегиям роста можно отнести непосредственно стратегию роста и стратегию умеренного роста. В свою очередь Шершнева С. Е. описывает четыре стратегии роста: экспансия, диверсификация, интегрированный рост и глобализация.

Широкий спектр стратегий предлагает Герчикова И. Н. По ее мнению, отличие в видах стратегий определяется набором ключевых позиций на перспективу и приоритетности целей. К ним относятся^[10]:

1. Продуктово-рыночная стратегия определяет виды и технологии изготовления продукции, а также методы ее сбыта. По целям и задачами она идентична стратегиям концентрированного роста О. С. Виханского.

2. Целью стратегии управления набором отраслей является диверсификация, и она полностью совпадает со стратегиями диверсификации, предложенными другими авторами.

3. Стратегия поглощения разрабатывается с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйствования.

4. Стратегия маркетинга определяет продукции на рынке и комплекс маркетинговых мероприятий.

5. Конкурентная стратегия призвана обеспечить конкурентные преимущества продукции на конкретных рынках.

6. Стратегия нововведения предполагает разработку новых технологий и видов продукции, то есть выполняет функциональные цели поиска новых технологических возможностей.

Последние три стратегии, а также предложены стратегии капиталовложений, зарубежного инвестирования и ориентации на расширение экспортной деятельности призваны реализовать отдельные направления деятельности предприятия и, следовательно, их скорее можно отнести к функциональным стратегий, чем к основным.

Виханский О.С. [4] рассматривает три группы стратегий роста, каждая из которых также включает ряд стратегий:

1. Концентрированное роста: усиления позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта.

2. Интегрированное роста: обратная вертикальная интеграция; вертикальная интеграция, идет вперед.

3. Диверсифицированного роста:

• центрированная диверсификация;
• горизонтальная диверсификация;
• конгломеративная диверсификация^[11].

Достаточно кратко представлены стратегии роста у В. Р. Веснина [3; 13]. Выбор стратегии основан на предположении, что использование той или иной стратегии непосредственно связано с жизненным циклом предприятия. Он выделяет стратегии роста, которые присущи предприятиям, находящимся на ранних стадиях жизненного цикла, и стремятся занять лидирующие позиции в кратчайшие сроки и поэтому имеют высокие темпы роста масштабов деятельности. Ко второй группе относятся стратегии умеренного роста, присущие развитому и стабильному предприятию, для которого быстрый рост может быть опасным, и умеренные темпы прироста деятельности позволят сохранять свои позиции без повышенного риска^[12].

По нашему мнению, нельзя согласиться с таким подходом к выбору стратегии, поскольку, даже ориентируясь на стадии жизненного цикла, предприятие может несколько раз за время своего существования проходить стадию роста и спада. Кроме того, данные стратегии не отражают цели деятельности предприятия и, следовательно, их декомпозиция на функциональные может быть утруднена.

Анализируя рассмотренные классификации, можно отметить совпадение подходов авторов к классификации основных направлений роста. Действительно, все авторы предлагают предприятию как стратегии роста:

1. Рост за счет товара (традиционного или нового).

2. Рост за счет рынка (имеется в виду захват нового или развитие традиционного).

3. Рост за счет интеграции – присоединение (поглощение) к предприятию новых структур как в направлении поставщиков (обратная вертикальная), так и в направлении потребителей (прямая вертикальная).

4. Рост за счет диверсификации – в существующие направления (центрированная), в новые технологии (горизонтальная), в новые направления (конгломеративная).

Относительно стратегий диверсификации все авторы также придерживаются одного мнения. Суть стратегии диверсифицированного роста в понимании Д. Дэя, С. Е. Шершнев, А. Томпсона, Р. Акоффа, О.С.Виханского и И.Н. Герчиковой практически одинакова.

Предложенная классификация стратегий роста может быть следующей. За основу, по нашему мнению, следует взять классификацию стратегий роста, предложенную О. С. Виханским^[13]. Таким образом, авторская классификация включает три группы стратегий роста:

1. Стратегии концентрированного роста – рост за счет товара или рынка.

2. Стратегии интегрированного роста – рост за счет присоединения или приобретения влияния на компании, стоящих между предприятием и поставщиками или потребителями.

3. Стратегии диверсифицированного роста – рост за счет изменения направлений деятельности предприятия. К данной группе относятся:

• стратегия центрированной диверсификации – поиск возможностей диверсификации, которые находятся в уже существующем направлении деятельности (бизнесе)
• стратегия однородной диверсификации – рост за счет работы в смежных направлениях деятельности с теми, что уже существуют;
• технологическая диверсификация – поиск возможностей производства и реализации новой продукции, требующей использования новой технологии;
• конгломеративная диверсификация – рост за счет работы в технологически не связанных между собой областях или в несвязанных направлениях деятельности.

Однако следует учитывать, что производственный цикл торгового и производственного предприятия отличаются друг от друга. В основе деятельности любого производственного предприятия лежит производство конкурентоспособной продукции из качественного сырья, а также ее реализация крупным или мелким оптом. Главным в деятельности торгового предприятия является продвижение продукции к конечному потребителю без изменения ее технических характеристик и других свойств.

Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсификации, рассмотрим схему на рис. 3, где конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста.

Рисунок 3. Возможные стратегии, соответствующие положению на рынке не диверсифицированной компании^[14]

В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может попасть недиверсифицированная компания.

Диверсификация – это один из видов экономического процесса, основная суть которого заключается в развитии нескольких невзаимосвязанных или обслуживающих производств, разработке новых видов товаров, работ, услуг.

Общеизвестно, что диверсификация – (лат. Diversus – разный и лат. Facere – делать) процесс развития деятельности предприятия, связанный с увеличением диапазона видов и проникновением в новые сферы деятельности, освоением новых производств, расширением ассортимента товара, включая не только диверсификацию товарных групп, но и распространение предпринимательской деятельности на новые и не связаны с основными видами деятельности предприятия.

Основой для определения диверсификационной стратегии является всесторонний анализ конкурентного потенциала предприятия с учетом тенденций изменений на рынке. При этом следует осуществлять отбор различных вариантов решений, которые в наибольшей степени обеспечивают эффективный длительный конкурентоспособное развитие предприятия. Для небольшого предприятия лучшей позицией может быть позиция нишевой компании, то есть нахождения своего сегмента на рынке.

1.3. Теоретические аспекты стратегического анализа диверсифицированных предприятий

Для избегания или уменьшения негативного влияния рыночной среды и получения максимальных возможностей предприятию целесообразно применить такой инструмент управления, как стратегический анализ. Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. и первоначально применялся для оценки и планирования направлений деятельности диверсифицированных компаний. Одним из основателей стратегического анализа является И.Ансофф, который предложил методику выбора портфельных стратегий. Позже инструментарий стратегического анализа был дополнен методами кратко- и долгосрочного прогнозирования, анализа внешней и внутренней среды предприятий, выбора стратегий их развития.