Файл: Способы построения организационных структур.pdf

По последнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в базу методических рекомендаций сообразно построению организационных структур ПХС. Но в настоящее время смысл данного подхода снижается. Причина содержится в том, что он нацелен на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В критериях значительного разнообразия видов организаций и определенных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

Функционально-технологический подход к построению организационных структур базируется на рационализации потоков инфы и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и спектра управления и др. — предполагается определить корреляционные зависимости данных характеристик от внутренних и наружных причин и рационализировать функции сообразно вертикали и горизонтали. Но рассчитанные на базе данных зависимостей характеристики направляют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности определенной организации. Он универсален, однако вместе с тем сложен, ориентируется на устойчивую номенклатуру сформировавшихся функций правления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности применения предоставленного способа.

В критериях действующего предприятия пробы совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сберечь сформировавшуюся, обычную для них схему документооборота, коия не всегда разумна. В критериях проектирования нового объекта внедрение функционально-технологического подхода вызовет серьезные проблемы из-за отсутствия инфы, нужной для его реализации.

Способ^[4] организационного моделирования представляет собой исследование формализованных математических, графических, других отображений распределения возможностей и ответственности в субъекте управления, что считается основанием для построения, анализа и оценки разных разновидностей организационных структур сообразно связи их переменных. В управленческой практике обширно используются последующие разновидности организационных моделей:

-математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, обрисовывающие организационные взаимосвязи и отношения в виде систем математических уравнений либо же с помощью машинных имитационных языков;

-графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения.

До последнего времени способы построения управления, характеризовались чрезвычайно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия.

С точки зрения общества главное предназначение большинства производственных организаций определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Совместно с тем соотношение меж системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. В единой системе обязаны рассматриваться и разные способы формирования организационных структур управления. Данные способы имеют разную природу, любой из их в отдельности не позволяет решить все фактически принципиальные проблемы и должен использоваться в органическом сочетании с другими.

Процесс организационного проектирования состоит в очередности приближения к модели разумной структуры управления, в котором способы проектирования играют дополнительную роль при рассмотрении, оценки и принятия к фактической реализации более действенных вариантов организационных решений.

Можно назвать несколько главных типов организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, обрисовывающие организационные взаимосвязи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных взаимосвязей; натурные модели организационных структур и процессов, содержащиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях; математико-статистические модели зависимостей меж исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Существуют взаимодополняющие методы:

Способ аналогий состоит в использовании организационных форм и устройств управления, сообразно отношению к проектируемой организации. К способу аналогий относится выработка стандартных структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический способ состоит в обследовании и аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и остальных работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для раскрытия и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, переработка полученных экспертных оценок статистико-математическими способами.

Способ структуризации целей предугадывает выработку системы целей организации, подключая их количественную и качественную формулировки. При его применении чаще всего выполняются следующие этапы:

-исследование системы (дерева) целей, представляющей собой структурную базу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из окончательных итогов;

-экспертный анализ предлагаемых разновидностей организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых любому подразделению, определения взаимоотношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из связей их целей и т.п.;

-составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные итоги, за достижения которых устанавливается ответственность.

Способ организационного моделирования представляет собой исследование формализованных математических, графических, машинных и остальных отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся основанием для построения, анализа и оценки разных разновидностей организационных текстур сообразно связи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления^[5] обязан быть основан на совместном применении охарактеризованных выше методов.

2 Виды организационных структур

2.1 Критерии выбора структуры управления

Отбор способа решения той либо другой организационной проблемы находится в зависимости от ее характера, а еще от возможностей для проведения соответствующего исследования.

В построении любой организации есть 3 основных этапа. К ним относятся: а) определение характера исполняемой работы; б) распределение работы меж отдельными позициями менеджмента; в) классифицирование позиций менеджмента, возведение на данной базе закономерных групп управления.

На этапе определения характера исполняемой работы надлежит эту стадию разбить на конкретные этапы и виды работ. К примеру, постановка задач, расчет нужного для их решения объема работ, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка.

На этапе возведения организации нужно провести анализ:

- деятельности, определение той работы, коия должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

- решений: какого вида решения будут приниматься, и какое участие в данном будет принимать тот либо другой менеджер;

- отношений, т.е. определение того взноса в общее дело, кой должен внести менеджер;

- лиц, с коими менеджер должен взаимодействовать;

- влияния, оказываемого на менеджера иными лицами, принимающими решения.

Этап распределения дел меж отдельными позициями менеджмента включает в себя:

- определение норм, стереотипов. К примеру, расчет возможного объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня; тех. приемы в рамках научных способов управления (к примеру, анализ рабочего времени, исследование способов и организации труда и т.п.); введение полного сотрудничества всех лиц, которые действуют в рамках организации.

Классифицирование позиций менеджмента, возведение на данной базе логических групп. Тут принципиально, чтоб составляющие управления^[6] были сгруппированы сообразно виду исполняемой работы, а не по иным аспектам. Этот метод популярен как “принцип ориентации” (по А. Файолю).

Распределение производственных обязанностей и создание логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е. обществ людей, исполняющих некую аналогичную работу, перед единым руководством начальника отдела (подразделения).

Ниже рассмотрим принципы, которые были сформулированы А. Файолем:

Единство управления. Оно значит, что, независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий полную и безусловную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести 1 человек.

Скалярный способ передачи полномочий. Полная и безусловная ответственность значит право не только управлять, однако и передавать, делегировать часть полномочий иным лицам сообразно линии руководства.

Единство подчинения. У любого работника может быть лишь один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны подходить уровню ответственности. Если на лицо возлагаются конкретные обязанности, то его нужно наделить и надлежащими возможностями для исполнения данных обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда событий и характера исполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, этак и неформальные линии взаимосвязи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в согласовании с характером возложенных на них задач и не находиться в зависимости от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Управление обязано получать только ту информацию, коия выходит за рамки плана и считается исключительной, т.е. подходящей, либо же - неблагоприятной для ведения бизнеса. Таковым образом, можно удалить излишнюю, негодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Разные виды работ имеют различные характеристики, что нужно учитывать при создании организации. К примеру, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, нежели полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить издержки.

Контроль над осуществлением операций. Предоставленная функция должна быть поручена четко обозначенному для данной цели аппарату. Определенная часть администрации обязана следить за каждодневным ходом исполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно постоянно предшествовать исполнению работы.

Гибкость. Структура организации должна быть гибкой, чтоб суметь вносить в нее коррективы в взаимосвязи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности; появлением новейших технологий и ресурсов. Внесение существенных изменений, естественно, требует подготовительного многостороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой работник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания либо предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Место и роль подразделений в организационной структуре. Создание отделов (подразделений) путем группирования подобных производственных функций и служащих дозволяет достигнуть наиболее действенного управления, нужной гибкости управления фирмой в период расширения ее хозяйственной деятельности.