Файл: Способы построения организационных структур.pdf

Дивизиональная структура управления нацелена на потребителя. Подразделения создаются вокруг конкретных групп потребителей. К примеру, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, 2-ое высшее образование). Эффективна для исследования новейших видов продукции и удовлетворения спроса.

К ее недостаткам относятся: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных взаимосвязей.

Основное различие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия воззрений меж отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

Органический тип организационных структур. Органические либо адаптивные структуры управления стали развиваться приблизительно с конца 70-х годов. Когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко усилило, конкурентную борьбу посреди компаний и жизнь востребовала от компаний высокой эффективности, качества работы и стремительной реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Основным свойством управленческих структур органического типа считается их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур данного вида считаются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении данных структур нужно сразу видоизменять и взаимоотношения меж подразделениями компании. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты введения таковых структур могут быть отрицательными.

Матричная организационная структура. В взаимосвязи с потребностью ускорения темпов обновления продукции появились программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Такая структура представляет собой сетевую структуру, возведенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - конкретному руководителю функциональной службы, коия предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта либо целевой программы, кой наделен важными возможностями для воплощения процесса управления. Сущность матричных структур состоит в том, что в действующих структурах формируются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления создаются проектные группы (временные), реализующие целевые планы и программы. Данные группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.

Недостатки - наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных взаимосвязей. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, исполняющие крупные проекты для заказчиков.

Достоинства: гибкость, ускорение внедрения инноваций, индивидуальная ответственность руководителя проекта за итоги работы, хорошая приспособляемость к нестабильной внешней среде, провоцирует повышенное внимание к потребностям покупателей. Отличная координация действий функциональных подразделений.

Бригадная структура управления. Основой данной структуры управления считается организация работ сообразно рабочим группам (бригадам). Выкройка бригадной организации работ - довольно старая организационная форма, однако лишь с 80-х годов началось ее функциональное использование как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому виду структур. Главными принципами такой организации управления считаются:

-автономная работа рабочих групп (бригад); •самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих взаимосвязей бюрократического типа гибкими связями; вовлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Проектная структура управления. Главным принципом возведения проектной структуры является концепция проекта, перед коим понимается любое целенаправленное изменение в системе, к примеру, усвоение и создание нового изделия, введение новейших технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупа выполняемых проектов, любой из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, коими распоряжается руководитель проекта. При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.

Недостатки - наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде, стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей. Отличная координация действий функциональных подразделений.

Бригадная структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад); ·самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

Заключение

На основании вышеизложенного, приходим к выводу, что каждая организация - это весьма сложная структура как в экономическом, так и техническом плане, и от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то большая его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

В заключении важно подчеркнуть, что в ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же, главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

-сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

-уменьшение числа уровней управления;

-групповая организация труда как основа новой структуры управления;

-ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

-создание условий для гибкой комплектации продукции;

-минимизация запасов;

-быстрая реакция на изменения;

-гибко переналаживаемое оборудование;

-высокая производительность и низкие затраты;

-безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Список использованных источников

1Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c

2В.А. Баринов. Организационное проектирование: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2005.

3Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.

4Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.

5Вильямс, 2012. - 672 c. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

6 Литвинюк А.А. и др.Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов /; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с.

7Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2009. – 575 с.

8Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.

9Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.

Приложение А

Линейная структура управления

 
рис.1 Линейная структура управления

1. В.А. Баринов. Организационное проектирование: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2005. ↑

2. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010. – 557 с. ↑

3. Литвинюк А.А. и др.Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов /; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с. ↑

4. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2009. – 575 с. ↑

5. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c ↑

6. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c. ↑