Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в менеджменте)..pdf
Добавлен: 14.06.2023
Просмотров: 223
Скачиваний: 3
Выделяют следующие этапы в проектировании кадровой политики [2, с.67]:
1. Разработка норм.
2. Разработка программ.
3. Мониторинг за деятельностью персонала. Для оценки эффективности формируемой кадровой политики любого предприятия используются следующие подходы:
- количественный подход, основанный на стоимостных, натуральных показателях;
- качественный подход, основанный на методах экспертной оценки. Все количественные показатели разделяются на несколько категорий в соответствии с основными направлениями кадровой политики, взаимосвязь отображена в таблице
4. К качественным показателям, как правило, относят такие, как, например, индекс удовлетворенности труда, результаты проверок государственными органами в сфере соблюдения трудового законодательства, количество реализованных инициатив и проектов кадрового подразделения компании.
Таблица 1 -Взаимосвязь показателей эффективности кадровой политики и генеральной стратегии компании
|
Стратегические задачи компании |
Основные направления кадровой политики |
Показатели эффективности кадровой политики |
|
Поступательный рост организации: ежегодный прирост прибыли |
Привлечение персонала |
Укомплектованность кадрами; Срок закрытия вакансий; Затраты на подбор персонала |
|
Рост и эффективность функционирования предприятия |
Удержание и развитие персонала |
Текучесть персонала; Обучение и повышение квалификации персонала; Наличие преемников для замещения ключевых должностей |
|
Операционная эффективность |
Эффективность персонала |
Доля фонда оплаты труда в товарообороте; Производительность труда |
Кадровая политика и её принципы формирования должна происходить в следующей последовательности [5, с.28]:
1) подготовка основных принципов кадровой политики;
2) разработка приоритетных целей кадровой политики;
3) изучение потребности в персонале;
4) формирование кадрового состава;
5) подготовка кадрового резерва;
6) изучение кадровой информации, налаживание каналов получения информации;
7) проведение контроля и поддержки кадровой составляющей организации;
8) разработка системы распределения средств на развитие кадрового потенциала;
9) разработка эффективной системы стимулирования труда в организации;
10) проведение анализа соответствия кадровой политики предприятия и его стратегическим целям;
11) выявление проблем вы кадровой работе, разработка предложений по оптимизации кадровой сферы предприятия.
Таким образом, кадровая политика является фундаментом кадровой работы предприятия и определения кадровой стратегии организации.
Кадровый менеджмент имеет ярко выраженные институциональные особенности, к основным из которых следует отнести необходимость обеспечения относительно более высокой универсализации трудовой деятельности персонала, большее количество нестандартных трудовых ситуаций, требующих высокого профессионализма и умения автономной работы, необходимость осуществления значительных затрат на развитие кадрового потенциала предприятия, не взирая на его малый или средний размер. Только при учете этих факторов в корпоративной модели кадрового менеджмента малого или среднего предприятия и их использовании для роста корпоративной компетенции появляется реальная возможность формирования и использования стратегического конкурентного преимущества, каковым для предприятий малого и среднего бизнеса является именно персонал.
При решении вопроса найма, выбора и реализации соответствующей кадровой политики, можно пойти двумя путями:
– самостоятельно реализуемые организацией процесс, как посредством соответствующей кадровой структуры, так и непосредственно линейными руководителями;
– возможное привлечение специализированной организации (кадровые агентства) или специалиста–эксперта (независимого рекрутера, «охотника за головами»).
Плюсом первого подхода является его экономичность, а также возможно более четко встроить работу по найму персонала в общую систему управления организацией.
Второй путь будет иметь более объективный характер, а также его следует рассматривать как более результативный при формировании менеджерского корпуса организации или привлечении высококвалифицированных, или узконаправленных специалистов.
Процесс найма является структурированным, в него включаются такие процессы как подбор и отбор персонала.
Подбор персонала понимается как система мер, которые применяются организацией для привлечения работников, обладающих требуемыми для достижения целей деятельности предприятия знаниями, умениями, навыка- ми, а также показывающие предрасположенность к включению в действующую в организации корпоративную культуру [4, c. 6].
Отбор персонала – это совокупность действий, направленных на выявление из подобранного числа потенциальных работников тех, кто наиболее подходит для занятия вакантной должности.
Подбор и отбор осуществляются в целях рационального заполнения всех должностных позиций в организации в соответствие с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, психофизиологическими и деловыми качества работников, которые отвечают требованиями организации и содержания выполняемой работы, с другой [2, с. 185].
Непосредственно наём персонала – это совокупность процедур, связанных с непосредственным трудоустройством работника в организацию, документального его оформления. По сути, это нормативно–правовое закрепление результатов подбора и найма персонала. Для закрытой кадровой политики процедура найма заменяется документальным закреплением работника на новой должности.
Ключевой ошибкой, по мнению ряда авторов [2, с. 517] в организации подбора, отбора и найма персонала, является структурная зависимость регулирования кадровых процессов. В основном решения в этой области определяются стремлением сохранить достигнутые позиции или «продублировать» функциональные обязательства, т.е. просто заменить одного работника другим, что осуществить практически невозможно. В результате возникающая непредсказуемость и дезинформированность негативно влияют на отношение сотрудников к реализации своего функционала, участию в достижении целей организации, межличностную коммуникацию. На основе такой ситуации можно сделать вывод, что и сами процедуры подбора и отбора, и зависимая от них интеграция новых сотрудников в организацию осуществляется структурно, без учета профессиональной мобильности и личных перспектив профессионального роста [5, с.18]. Безусловно, при таких обстоятельствах выполнять свое предназначение в структуре кадровой политики процесс подбора, отбора и найма персонала просто не может.
Оптимальным подходом, который позволит усовершенствовать данную составляющую кадровой политики, является ситуационный. Применение ситуационной технологической матрицы при принятии решений о найме персонала позволяет решать конкретную задачу из класса однотипных задач. В данной технологии должны быть предусмотрены и структурные (направленные на всю организацию) и персонифицированные (направленные на конкретных работников) составляющие. Организации не следует опираться на аналогичный опыт других компаний, возможно, его применение только для ознакомления. Следует самостоятельно выбирать методы подбора, отбора и найма персонала с учетом специфики деятельности компании, ее производственных процессов, корпоративной культуры, характера взаимодействия с потребителями и т.д.
Важно рассмотреть, каким образом может формироваться кадровая политика организации в зависимости от структуры отношений. Традиционно, кадровая политика определяет сущность и содержание функций управления персоналом, таких как: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов. Сравнительный анализ функций в кадровом и ресурсном подходах представлен ниже в таблице 2.
Таблица 2 - Функции управления кадровыми ресурсами на предприятии
Сравнительный анализ функций в кадровом и ресурсном подходах свидетельствует о разности управления человеческими ресурсами:
1)кадровая политика в кадровом подходе свидетельствует о функциональных отношениях между руководством организации и персоналом, где должностные функции являются основой формирования трудового поведения. В этом случае целесообразно говорить об оперативном управлении сотрудниками.
2) кадровая политика в ресурсном подходе свидетельствует о стратегическом видении руководства организации, нацеленности на долгосрочные отношения с персоналом.
Таким образом, руководству в процессе управления человеческими ресурсами, определяя кадровую политику необходимо ориентироваться на:
1. Цели, которые необходимо достичь: стратегические, развитие, стабильность и прочее.
2. Отношение к сотрудникам организации: кадры, ресурсы, капитал.
3. Качество отношений: долгосрочные, краткосрочные.
4. Готовность вкладывать в основной источник развития предприятия, формируя «коллектив единомышленников».
Соответствие данным принципам позволит определить ту философию управления человеческими ресурсами, которая будет оптимальная для развития бизнеса в конкретный период развития организации.
Кадровая политика является неотъемлемой составной частью стратегически ориентированной политики любой организации. Она определяет сущность и содержание функций управления персоналом, а именно: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов.
Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.
2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов
2.1 Работа с кадрами
Подбор.
Для подбора кандидата требуемой квалификации в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Безусловно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании изменять свои требования по трем координатам: Качество, Стоимость и Время.
При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников.
Выбор стратегии подбора основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в компании используется метод SWOT-анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска.
Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска. [5, С.211]
Отбор.
Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.
Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки – линейный менеджер.
Профессиональные навыки, важные для компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, многозадачность, энтузиазм и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде, организованность, нацеленность на результат.
Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: организованное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие используют испытательный срок как методику оценки кандидата. Такие компании берут человека в компанию и дают три месяца, чтобы он проявил навыки в работе, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника.