Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в менеджменте)..pdf

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, и иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели разграничивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Для дальнейшего продвижения сотрудника по карьерной лестнице, данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом.

3. Управление человеческими ресурсами на предприятии на примере ОАО «РЖД»

3.1 Характеристика организации ОАО «РЖД»

---

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

Таблица 3- Уставный капитал ОАО "РЖД"

	Размер уставного капитала (в руб.)	Размер уставного капитала (в акциях)
31.03.2016г.	2 100 163 180 000	2 100 163 180

Таблица 4 - Технические характеристики ОАО "РЖД"

Эксплуатационная длина железных дорог	85,2 тыс. км
Протяженность электрифицированных линий	43,3 тыс. км
ОАО «РЖД» обеспечивает 43% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41 % пассажирооборота

Таблица 5 - Парк подвижного состава

Вид	Количество, тыс.
Грузовые магистральные локомотивы (электровозы и тепловозы)	11,7
Грузовые вагоны всех типов*	624,9
Маневровые локомотивы (тепловозы)	6,1
Пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы) тыс.	3,1
Пассажирские вагоны дальнего следования*	24,1
Пассажирские вагоны пригородных поездов	15,6

Миссия компании заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

- увеличение масштаба транспортного бизнеса;

- повышение производственно-экономической эффективности;

- повышение качества работы и безопасности перевозок;

---

- глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;

- повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются Правительством Российской Федерации.

Правительство РФ принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директоров ОАО «РЖД».

Состав Совета директоров в 2016 году - 12 человек, включая председателя. Членам Совета директоров ОАО «РЖД» не выплачивается вознаграждение за исполнение своих обязанностей в рамках Совета.

Сегодня ОАО «РЖД» — крупнейшая государственная вертикально интегрированная компания, владелец инфраструктуры общего пользования, значительной части подвижного состава и важнейший оператор российской сети железных дорог. Виды деятельности холдинга ОАО

«РЖД» включают перевозку грузов и пассажиров, предоставление услуг инфраструктуры и локомотивной тяги, ремонта подвижного состава, а также строительство инфраструктурных объектов под заказ и научные разработки, при этом известно, что прибыль от перевозок грузов существенно превышает прибыль от остальных видов деятельности.

Доля железнодорожного транспорта в общем грузообороте всех видов транспорта в России представлена на рис. 4.

Из этого в целом положительного тренда видно, что у ОАО «РЖД» есть существенные перспективы для увеличения своей доли на рынке грузоперевозок.

Несмотря на монопольный характер деятельности компании в сфере предоставления инфраструктуры, она сталкивается с существенной конкуренцией со стороны других видов транспорта и транспортных компаний государств, через которые проходят альтернативные маршруты грузоперевозок (в том числе коридор TRACECA).

Данная проблема расценивается руководством ОАО «РЖД» как риск развития. Очевидно, что основными конкурентами компании на российском рынке перевозок грузов являются многочисленные перевозчики автомобильным транспортом.

Компания ОАО «РЖД» входит в тройку лидеров среди международных перевозчиков по объемам перевозок. Однако, если говорить о финансовом рейтинге компании, по версии S&P, Moody и Fitch, то он невысок (ВВ+, Ва1 и ВВВ– соответственно), и прогнозы этих агентств говорят о возможности ухудшения ситуации. Стоит также отметить, что на протяжении последних десяти лет финансовый рейтинг компании имеет тенденцию к снижению (с ВВВ+ до ВВВ–), по версии Fitch.

---

Рисунок 4 – Доля железнодорожного транспорта в грузообороте, %

Для финансово-экономической деятельности ОАО «РЖД» последних лет характерны тенденции к росту затрат и снижению прибыли на фоне роста выручки и грузооборота. Сопоставление динамики прибыли компании за последние шесть лет (рис. 5) с динамикой доходов и расходов позволяет сделать вывод, что несмотря на повышение доходов чистая прибыль снижается — это обусловлено увеличением расходов на грузоперевозки, в том числе и за счет роста цен и затрат на материальные ресурсы (далее — МР).

Рисунок 5 - Динамика прибыли ОАО «РЖД» за шесть лет

В 2014 г. в связи с кризисной ситуацией убыток компании составил 44,1 млрд руб. При этом существенную роль сыграло резкое снижение курса рубля, повлекшее рост расходов и уменьшение доходов компании в части ее финансовой деятельности, а также рост расходов на зарубежные поставки (материалы и др.). Хотя в 2015 г. ситуация несколько улучшилась, текущее положение ОАО «РЖД» все еще хуже докризисного, что повышает значимость поиска резервов для решения экономических проблем в разных сферах логистической деятельности компании.

Рисунок 6 - Структура и динамика прибыли ОАО «РЖД» по видам деятельности

Хотя общий грузооборот вырос в 2014 г. на 5% в сравнении с 2013 г., а в 2015 г. — на 0,01% в сравнении с 2014 г., объем погрузки в 2014 г. снизился почти на 1%. Это говорит о том, что причиной роста грузооборота стало увеличение дальности перевозок. В 2015 г. ситуация заметно ухудшилась, в том числе в связи со снижением спроса на перевозки в кризисных условиях, — объем погрузки упал на 12,5% по сравнению с предыдущим годом. Стоит отметить, что на динамику основных транспортных показателей влияют и такие факторы, как цены на ресурсы, состояние внешней торговли (особенно экспорта), объемы производства, в первую очередь сырьевых отраслей промышленности.

Как видно на рис. 7, прибыль компании по грузовым перевозкам во много раз превышает прибыль по другим видам деятельности, и для нее характерна тенденция к понижению (двукратное снижение за последние шесть лет). Очевидно, что акцент при поиске резервов для роста эффективности делается на этом виде деятельности, в том числе, как показано ниже, достичь роста можно путем снижения затрат на снабжение.

Рисунок 7 - Темпы изменения производительности труда и заработной платы на железнодорожном транспорте России

Говоря об экономических критериях оценки эффективности деятельности предприятия, следует отметить как негативный и такой факт, как постоянное отставание темпов роста производительности труда на железнодорожном транспорте от темпов роста заработной платы (рис. 8).

---

Для обеспечения финансовой устойчивости регулярно используется механизм государственного субсидирования компании, причем наблюдается ежегодный рост субсидий. Отмечается тенденция к снижению финансовой устойчивости ОАО «РЖД» и рентабельности активов компании. Увеличиваются долги холдинга перед кредиторами.

Анализ системы снабжения ОАО «РЖД» позволил выделить следующие тенденции и проблемы. В такой системе снабжения преобладают три основных метода снижения цен на закупки: анализ рынка, тарифный метод, проектно-сметный метод.

Эти и прочие используемые методы основаны на часто устаревших нормативах и ценах, либо устанавливаемых государством, либо ограниченных выбором из весьма небольшого числа поставщиков.

Рисунок 8 - Динамика и структура затрат на закупки ОАО «РЖД»

Ежегодная экономия от оптимизации затрат оценивается в размере около 9% от общих затрат на закупки, однако закупочные цены имеют тенденцию к постоянному росту. В связи с этим ОАО «РЖД» планирует в 2016 г. внедрение дополнительной оценки формирования контрактных цен, что, однако, касается только крупных строительных проектов. При этом объемы закупок и затрат, как видно на рис. 5, ежегодно растут, причем существенной составляющей затрат и причиной их роста в последние годы являются логистические услуги.

3.2 Кадровая политика ОАО «РЖД»

Кадровая политика компании направлена на укрепление и развитие кадрового потенциала, создание коллектива, нацеленного на реализацию стратегических задач ОАО «РЖД».

ОАО «РЖД» рассматривает персонал в качестве своего главного актива.

Главными приоритетами кадровой политики компании является привлечение и закрепление персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие и социальная поддержка.

Управление персоналом построено на основе принципов соблюдения законности, корпоративной и профессиональной этики, социальной ответственности, отраслевых традиций и учета стратегических приоритетов АО «РЖД».

Стратегические приоритеты кадровой политики:

• Обеспечение преемственности персонала.
• Повышение производительности труда.
• Обеспечение эффективности инструментов мотивации персонала.
• Развитие корпоративной культуры и внедрение отраслевых ценностей.

Эффективность работы компании напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

---