Файл: Стратегии взаимодействия фирм на практике и в теории.pdf

По всем перечисленным выше пунктам получены содержательные результаты.

Подробно проанализировано понятие «ориентация на клиента», представлено многообразие его трактовок. Содержательно клиентская ориентация рассматривалась в контекстах ее влияния на деятельность компании в целом и на разработку нового продукта. На основе анализа существующих подходов к определению ориентации на клиента предложена обобщающая трактовка клиентоориентированности. Сделан вывод о существенных ограничениях реализации клиентоориентированности вне цепочки взаимодействий.

В ходе анализа структуры и агентов взаимодействия выделены существующие подходы к определению системы взаимоотношений компании, выявлена роль и место клиентских взаимодействий в системе отношений компании и влияние других субъектов отношений на клиентоориентированность компании. В ходе исследования были сопоставлены характеристики системы взаимоотношений с клиентами на потребительских и промышленных рынках,  определены основные проблемы и инструменты, используемые в данных областях. Показано, что, помимо структурных элементов системы взаимоотношений, крайне важна и динамическая составляющая взаимодействий, представляющая собой процесс развития отношений между субъектами. Предложена универсальная модель процесса развития отношений, состоящая из четырех этапов.

В целях операционализации концепции ориентации на клиента в рамках разработанной процессной модели был проведен всесторонний анализ инструментов измерения ориентации на клиента (шкал оценки клиентоориентированности).  По итогам этого анализа был сделан вывод о несоответствии существующего инструментария управленческим задачам и необходимости разработки нового подхода к оценке клиентоориентированности на основе взаимодействия компаний в сети взаимоотношений (отношенческого подхода).

С учетом выявленных недостатков существующих подходов была разработана модель нормативной ориентации на клиента в процессе построения и развития отношений. В предлагаемой модели были объединены основные элементы концепции ориентации на клиента, разработанной ранее (сбор и обработка информации, механизмы адаптации и координации и т.д.), и модель развития отношений, предложенная в результате анализа. Уровень ориентации на клиента в данном случае можно трактовать как результат деятельности компании, способность компании эффективно развивать и поддерживать отношения с потребителем, создавая дополнительную ценность, целенаправленно управлять переходом с одного уровня ориентации на клиента на другой, более высокий.

Предложенная модель была протестирована на базе исследования практики управления отношениями компаний с клиентами в трех прикладных исследовательских проектах, в которых принимали участие сотрудники научно-учебной лаборатории сетевых форм организации факультета менеджмента.

Проведено исследование функционирования компаний на различных уровнях интеграции их деятельности, разработаны методические рекомендации по организации мониторинга показателей оценки деятельности на межорганизационном уровне.Основным результатом в области теории и методологии межорганизационных взаимодействий компаний и их связи с межфирменными сетями явилось уточнение состава признаков наличия сетевой организации в межорганизационной деятельности компании и разработанная в итоге система показателей оценки признаков наличия сетевой организации, включающая 50 индикаторов, объединенных в четыре группы по признакам сети.

В ходе исследования предложена и апробирована методика трехэтапного итерационного интервьюирования для повышения релевантности итоговых и верификации промежуточных результатов исследования. На основе полученных методических результатов и пилотного итерационного обследования межорганизационной деятельности разработан подход к выделению сетей как самостоятельных объектов управления на межорганизационном уровне деятельности компании, что в дальнейшем позволит более полно использовать потенциал межфирменных связей для развития сетевой конкуренции.

Разработана система показателей планирования и оценки результатов деятельности на межорганизационном уровне, включающая 123 показателя, разделенные на четыре группы (экономические, показатели взаимодействия с партнерами (поставщиками и потребителями), показатели организации внутренних бизнес-процессов, показатели человеческого капитала) по трем системам бизнес-организаций (информационная, операционная, система управления). Определена взаимосвязь выделенных показателей и спектр уровней интеграции, использующих данные показатели (операционный, функциональный, межфункциональный). На основе организованного мониторинга собрана статистическая база показателей функционирования предприятия на различных уровнях управления и подготовлены методические рекомендации по организации мониторинга показателей результатов деятельности на различных уровнях интеграции предприятий.

В 2011 г. завершено пилотное полевое исследование внешней среды развития потенциальных участников межфирменных сетей – организаций  инновационного бизнеса, проведен углубленный анализ условий и результатов развития межфирменных сетей, кластеров в России и других странах мира. На основе принятого в докладах Всемирного экономического форума (WEF) состава индикаторов, в совокупности определяющих оценки глобальной конкурентоспособности стран мира, проанализирована  взаимосвязь показателей, прямо или косвенно связанных с  оценками условий и результатов развития межфирменных сетей, кластеров. Корреляционная матрица, характеризующая взаимосвязи показателей, подтвердила предположение о тесной взаимосвязи индикаторов. Выделены два наиболее тесно взаимосвязанных  показателя, которые характеризуют конкурентоспособность экономики и в значительной мере определяют результаты развития межфирменных сетей, кластеров: (1) природа конкурентных преимуществ, (2) степень участия компаний-экспортеров в цепочках создания ценности.

Для моделирования процессов изменения условий и результатов  развития межфирменных сетей была выполнена работа по верификации и уточнению параметров ранее предложенной и апробированной укрупненной модели, первоначально предназначенной для  анализа влияния  факторов внешней среды, в частности, воспринимаемой собственниками вероятности потери прав собственности на результаты развития инновационного бизнеса. В итоговом отчете представлены результаты расчётов по данной модели, выполненные в 2011 г. с использованием уточненных результатов пилотного полевого исследования внешней среды развития бизнеса при вариации исходных данных с учётом возможностей ослабления действия неблагоприятных факторов.

Результаты проведенного в 2011 г.  исследования  сетевых форм организации бизнеса открывают возможности для развития дальнейших направлений исследований в данной области, в том числе по более углубленному изучению сетевого механизма координации, который может быть проанализирован на основе реально построенных цепочек взаимодействия, складывающихся на рынке в процессе создания ценности для клиента.

Глобализация приводит к тому, что в мире практически стираются международные границы, укрепляются связи между компаниями в разных странах и на разных континентах, что открывает неслыханные ранее возможности для отельеров. Перенасыщенность гостиничных рынков конкретных территорий вынуждает компании расширять сферу деятельности, охватывать новые рынки. Именно на современном этапе особо остро встал вопрос того, что для сохранения своих позиций на рынке, единственным выходом для индивидуальных и небольших локальных предприятий становится либо вступление в уже существующее сетевое гостиничное объединение, либо самостоятельное агрессивное расширение не только локальное, но и глобальное. Путешественники при выборе средства размещения отталкиваются от понятий стандартизации комфорта, безопасности и наиболее выгодного с финансовой точки зрения предложения, что в значительной степени выдвигает на передний план международные гостиничные сети, знакомые потребителю, а так же имеющие возможность снизить цены на проживание за счет массовости своего рынка, перед национальными компаниями, предлагающими неизвестный продукт, не гарантирующий соотношения цены и качества. Авторы аргументировано представляют идею сетевой формы организации гостиничного бизнеса как наиболее эффективной на современном этапе развития сферы услуг, а так же производят анализ возможных вариантов расширения гостиничного предприятия в рамках сетевой предпринимательской структуры.

В заключение следует отметить, что развитие сетей является важным фактором будущего развития отечественного бизнеса. Межфирменные сети можно рассматривать как альтернативный крупным корпорационным системам механизм обеспечения устойчивости и инновационности развития и один из основных способов интернационализации российских компаний в условиях глобализации экономики.

По мнению автора, которое изложено в данной статье, в современный период постиндустриального развития сети играют важную роль в повышении конкурентоспособности экономики.

Глава 3. Обоснование эффективности сетевой формы организации гостиничного бизнеса на современном этапе развития сферы гостиничных услуг

На современном этапе явно прослеживается тенденция стремительного роста международного туризма. По оценкам всемирной туристской организации ЮНВТО к 2020 году число международных туристских прибытий достигнет 1,6 миллиарда человек. [13] Объективно, средства размещения занимают центральное место в сфере туризма, выступают ее базовым элементом. Именно услуги размещения обладают наибольшей способностью генерировать мультипликативный эффект воздействия на смежные отрасли национальной экономики. Это подтверждают и данные о том, что 68 % всех доходов от туризма и до 65 % всех занятых в туризме приходятся на сферу размещения. [7] Глобализация приводит к тому, что в мире практически стираются международные границы, укрепляются связи между компаниями в разных странах и на разных континентах, что открывает неслыханные ранее возможности для отельеров. Перенасыщенность гостиничных рынков конкретных территорий вынуждает компании расширять сферу деятельности, охватывать новые рынки. Именно на современном этапе особо остро встал вопрос того, что для сохранения своих позиций на рынке, единственным выходом для индивидуальных и небольших локальных предприятий становится либо вступление в уже существующее сетевое гостиничное объединение, Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент» № 3, 2014 377 либо самостоятельное агрессивное расширение не только локальное, но и глобальное. С одной стороны, индивидуальные национальные гостиничные предприятия вынуждены выдерживать натиск большого числа конкурентов, прибывших из - за рубежа и выигрывающих за счет экономии ресурсов в силу своей масштабности и структурированной системы управления. С другой, индивидуальные национальные гостиничные предприятия сталкиваются с трудностью вызвать доверие потребителя, поскольку путешественники при выборе средства размещения отталкиваются от понятий стандартизации комфорта, безопасности и наиболее выгодного с финансовой точки зрения предложения, что в значительной степени выдвигает на передний план международные гостиничные сети, знакомые потребителю, а так же имеющие возможность снизить цены на проживание за счет массовости своего рынка, перед национальными компаниями, предлагающими неизвестный продукт, не гарантирующий соотношения цены и качества. Сетевая форма организации имеет ряд преимуществ перед индивидуальными игроками — одиночными средствами размещения: более успешное преодоление усиливающейся ценовой и неценовой конкуренции за счет снижения затрат на ведение бизнеса и наличия более четких стандартов предоставления гостиничных услуг; использование масштаба сети при перераспределении затрат; большие финансовые ресурсы для введения инноваций в бизнес; достаточные ресурсы для присутствия в глобальных системах бронирования; использование узнаваемости бренда и сопряженные с этим маркетинговые преимущества; возможность внедрения комплексных программ обучения и продвижения персонала, имеющиеся на это финансовые ресурсы; более эффективное решение на уровне многонациональных сетевых гостиничных предприятий вопросов демографического старения населения в развитых странах и дефицита местной рабочей силы для гостиничного бизнеса и необходимости ее импорта; большая возможность, в сравнении с одиночными средствами размещения, удовлетворить потребность в увеличении спроса на гостиничные услуги, отвечающие международным стандартам и известные потребителю. [9] В рамках данной статьи важно дать определение сетевого гостиничного предприятия, которое вытекает из общего определения предпринимательской сети. Предпринимательская сеть – это группа компаний, объединяющихся с целью использования своих особенностей, ресурсов, специфических преимуществ перед другими для совместного осуществления предпринимательской деятельности. Предпринимательские сети основаны на горизонтальных взаимоотношениях, и через Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент» № 3, 2014 378 специализацию и дополнение друг друга они решают общие проблемы и получают возможность достигать более высоких результатов. Имущественные связи играют весьма существенную роль при объединении, однако, как показывает практика, предпринимательские структуры могут группироваться и без опоры на эти связи. Это так называемая форма поддержки предпринимательства в форме индустриальных сетей (производственных сетей, производственных сетевых организаций). [4] Таким образом, сетевое гостиничное предприятие – это группа гостиничных предприятий, объединяющихся с целью использования своих особенностей, ресурсов, специфических преимуществ перед другими для совместного осуществления предпринимательской деятельности. При этом существует не один способ формирования гостиничной сети. При выходе предприятия за рубеж необходимо провести полное маркетинговое исследование, чтобы идентифицировать новый рынок, важно определить политическую ситуацию, убедиться в ее стабильности, а так же нельзя упускать из внимания наличие культурного различия. Организационная структура нового предприятия должна быть разработана индивидуально в соответствии с особенностями страны, а не скопирована с отлаженной организационно структуры уже существующих локальных предприятий компании. Для того, чтобы быть способными конкурировать на международном уровне, компании используют различные стратегии. Выбор стратегии зависит от размера, направленности и формы организации, а так же от желаемой позиции, которую компания стремится занять на международном рынке. Способность выжить и достойно конкурировать на международном рынке может быть достигнута компанией только в том случае, если она видит себя «гражданином мира» в сфере бизнеса, а не одной страны, области и т.п. [6] Стратегия последовательного развития заключается в том, что интернационализации в ее случае является процессом, следующим последовательно как один из этапов в ходе развития компании. Два основных элемента стратегии последовательного развития — это знание и приверженность (ученые — экономисты - Йохансон и Видершеим впервые выдвинули данную идею в 1975 году). [5] Знание внешнего рынка имеет решающее значение для определения уровня приверженности потребителя. Специалисты компании детально изучает зарубежный рынок. После этого определяется уровень приверженности потребителя. Если он соответствует ожиданиям, локальный продукт выпускается на новый рынок. Тем не менее компания не прекращает исследования, чтобы в перспективе продолжать разрабатывать механизмы, позволяющие повысить уже существующий уровень приверженности. Последователи данной стратегии совершают расширение в первую очередь в направлении тех стран, которые имеют наименьшую психологическую отдаленность от оригинальной страны производителя - Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент» № 3, 2014 379 поставщика товара. [8] Очевидно, что компании являются явными сторонниками идеи глобализации и стандартизации продукта. Подразумевается, что на современном этапе общество настолько ассимилировало под воздействием массовой глобальной культуры, что потребители с разных концов мира готовы принять товар одинаково хорошо или плохо вне зависимости от особенностей своей национальной культуры. Если прежде, когда идеи глобализации только начали активно развиваться и пропагандироваться, такая стратегия использовалась компаниями повсеместно, то на настоящем этапе, стало очевидно, что далеко не каждый продукт способен выдержать испытание глобальным рынком. Так же важно отметить, что данная стратегия не характерна для сферы гостиничного бизнеса, в связи со спецификой сферы. Гостиничный бизнес является очень чувствительным к национальным особенностям как с точки зрения ведения дела, управления персоналом, так и с точки зрения приема гостей и обеспечения их комфорта. Стратегия прямого инвестирования за рубеж. Суть стратегии прямого инвестирования состоит в том, что компания, нацеленная на международную экспансию, выходит на зарубежный рынок не с собственным товаром, а после проведения анализа существующих предложений, находит наиболее близкие ее профилю и выбирает те, которые обладают характерным преимуществом и уникальностью. Далее она так или иначе начинает сотрудничество с перспективным зарубежным предприятием на правах компании — инвестора. Случаи прямого инвестирования компаниями, занимающимися гостиничным бизнесом не редко встречаются на Азиатском, Индийском, Африканском рынках. Наиболее ярким примером являются сафари — парки в африканских странах, которые существовали и до прихода зарубежных инвесторов, тем не менее свое активное развитие они осуществили благодаря вливанию капитала из - за рубежа. [14] Причем со стороны именно компаний, занимающихся исключительно гостиничным бизнесом. Появилась возможность предложить потребителю достойные средства размещения, а не только насыщенную программу без должного уровня комфорта. Возможно в ближайшем бедующем, когда инфраструктура регионов позволит осуществлять сервис на высоком уровне международных стандартов комфорта, а в явном культурном различие границы сотрутся за счет глобализации, на их базе появятся отели, носящие громкие имена известных зарубежных брендов, тем не менее на современном этапе они сохраняют свою индивидуальность, носят характерные названия и оказывают сервис, хранящий отпечаток особенностей местных культур. Слабой стороны данной стратегии является недолгосрочность. Можно выделить два сценария хода расширения: локальное предприятие проявит самостоятельность и выйдет из-под влияния компании — инвестора, или наоборот, компания — инвестор, Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент» № 3, 2014 380 имея стартовую базу на новом рынке и должным образом изучив особенности местности, культуры оказания услуг и условия ведения бизнеса, осуществит полный захват локальной компании, таким образом лишая ее самобытности и индивидуальности, подгоняя под собственные стандартны. Несомненно за некоторыми недостатками скрывается и масса преимуществ как для компании — инвестора, так и для локальных предприятий. Одним из основных преимуществ для компании — инвестора является расширение рынка, выход на международный уровень, осуществление деятельности за рубежом при наличии стартовой базы, что значительно упрощает работу с организационной точки зрения в сравнении со строительством средства размещения на пустом месте. Очевидно и основное преимущество для локального предприятия, которое получает экономическую поддержку, а так же повышает свой уровень престижа за счет сотрудничества с международным партнером. Что касается знания нужд потребителя, компания — инвестор оказывается обеспеченной уже выработанным подходом к местному потребителю, а локальное предприятие имеет возможность перенять опыт оказания услуг на международном уровне на правах партнера. При стратегии инвестирования компания — инвестор не передает своего бредового имени, а лишь вливает некоторый капитал в локальное предприятие с целью получения экономической выгоды, либо дальнейшего захвата локального предприятия. Тем не менее вполне можно говорить о расширение ассортимента услуг как в перспективе, после захвата, так и в текущий момент с точки зрения партнерских отношений. Локальное предприятие вполне может рассчитывать на повышение уровня доверия к своему товару, поскольку факт партнерства с крупным предприятием является показателем высокой привлекательности как дестинации, так и самого объекта размещения. Глобальное расширение компании на международный уровень позволяет ей увеличить свою прибыль даже в том случае, когда локальный рынок определенной страны перенасыщен предложением, а потребитель полностью удовлетворен. Компании, рискнувшие на международное расширение, имеют грандиозную отдачу в случае, когда стратегия выхода была выбрана верно. Международное расширение компаний приносит несомненную поддержку локальной экономике, дает толчок к ее ускоренному росту. Стратегия ведения международного бизнеса или запуска транснациональной компании частично включает в себя особенности рассмотренных ранее стратегий, она ориентируется на выявление наиболее выгодных для себя факторов как глобальной, так и локальной экономики и в зависимости от того, какие являются наиболее выгодными для компании на определенном этапе, следует за ними. Это касается как затрат на производство товара и услуги, так и стандартизации сервисов. Решение при выборе верных рычагов маркетинга при выходе на новый зарубежный рынок зависит от разнообразия продукта компании. Например, если отельер владеет как люксовыми, так и Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент» № 3, 2014 381 бюджетными брендами; отелями, нацеленными на удовлетворения самых невообразимых запросов потребителя, а так же отелями эконом — класса, предлагающих услуги соответствующие пониманию комфорта рядового потребителя; семейными курортными отелями и городскими апартаментами, такое разнообразие предложения значительно облегчает задачу при освоение нового рынка. Необходимо четко определить преобладающий сегмент или сегмент, являющийся наиболее привлекательным с экономической точки зрения, выбрать наиболее подходящий бренд. В случае отсутствия варьитавности брендов в управлении компании, необходимо четко определить потребности нового рынка и оперировать исходя из существующих вариантов, но с учетом культурных и экономических особенностей зарубежной дестинации. Выше были проведены анализ и оценка стратегий выхода сетевых гостиничных предприятий на международные рынки, которые так или иначе дают возможность компании обладать правом на новое предприятие, а так же полностью контролировать его деятельность. Далее будут проанализированы те стратегии, которые позволяют расширить сферу деятельности компании до международного уровня, но при этом сохраняют за ней только возможность получения экономической выгоды без тотального контроля. Франчайзинг является одной из этих стратегий. Франчайзор продает франчайзи право на пользование широко известным брендом, раскрывает секреты своего бизнеса. Помимо разовой покупки бренда, франчайзи так же выплачивает периодические денежные суммы из своего дохода франчайзору. У такой системы организации производства, несомненно, есть ряд положительных и отрицательных качеств. Преимущества для франчайзора: развивая цепь франшизных предприятий, компания расширяет свою собственную цепь предприятий, при экономии собственного капитала и трудовых ресурсов; когда хозяином компании является франчайзи, то есть самостоятельный предприниматель, он больше заинтересован в положительном результате, так же в укреплении доброго имени бренда, чем просто нанятый руководитель для филиала на зарубежном рынке; уменьшение риска, сопутствующего коммерческим делам, поскольку личный капитал франчайзора не принимает участия в расширении дела, или принимает в самой маленькой степени. Преимущества для франчайзи: приобретение уже готовой ниши на рынке, готового бизнеса; приобретение известного имени; широкая и сильная реклама; получение от франчайзора готовых технологий, систем управления, ведения Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент» № 3, 2014 382 дела. Так же помощь в снабжении, поскольку франчайзор часто предоставляет материалы, сырье, комплектующие изделия по выгодным ценам. Недостатки для франчайзора: франчайзор не застрахован от ухудшения репутации бренда, если франчайзи ведет дела недобросовестно. Недостатки для франчайзи: необходимость в стартовом капитале; ограничение свободы деятельности рамками договора; договор о франшизе заключается на некоторый срок, что вносит неопределенность в дальнейшую судьбу компании [2, 9]. Последняя стратегия выхода, которую автор рассматривает в данной статье — договор на управление. В соответствии со ст.1012 ГК РФ по договору доверительного управления имущества одна сторона (учредитель управления) передает другой стороне (доверительному управляющему) на определенный срок имущество в доверительное управление, а другая сторона обязуется осуществлять управление этим имуществом в интересах учредителя управления или указанного им лица. Передача имущества в доверительное управление не влечет перехода права собственности на него к доверительному управляющему [1]. В любой сфере, а тем более в сфере гостиничного бизнеса, выходя на зарубежный рынок компания должна ответственно подходить к выбору деловых партнеров, желательно, чтобы эти партнеры принадлежали к игрокам местного рынка. При сотрудничестве с локальными компаниями, при поиске партнеров на месте экспансии, компания имеет возможность заполнить пустующую нишу и успешно закрепиться в ней, в то время как ее партнеры выиграют за счет того, что будут иметь возможность использовать новые для данной местности принципы ведения дела, разовьют конкурентные преимущества.