Файл: Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Управление документооборотом» ООО «Крафт-С».pdf

В свою очередь Департамент Аренды не включен в КИС, его документооборот реализован только в части бухгалтерского учета и отчетности на базе 1С: Бухгалтерия, следовательно, документооборот автоматизирован только части обеспечивающих бизнес-процессов, что усложняет работу департамента и снижает эффективность не только его деятельности, но и эффективность его взаимодействия с другими подразделениями холдинга. Далее более подробно рассмотрим базовые бизнес-процессы Департамента Аренды, что в свою очередь позволит сформировать концепцию автоматизации документооборота в Департаменте Аренды.

Итак, как было показано в п.1.2. базовые бизнес-процессы в любой организации подразделяются на основные, обеспечивающие, управленческие и бизнес-процессы развития. Начинать анализ бизнес-процессов в Департаменте Аренды необходимо с анализа бизнес-направлений.

Как представлено на рисунке 6, основные бизнес-направления исследуемого Департамента это представление услуг аренды объектов туристической недвижимости в корпоративном и частном секторе, а также непосредственное сопровождение сделок. Соответственно основные бизнес-процессы, генерирующие денежный поток равны бизнес-направлениям, и заключаются:

• Поиск потенциальных клиентов, желающих нанять для собственных либо корпоративных нужд туристические объекты недвижимости;
• Выявление потребностей потенциальных клиентов (уровень класса объекта, географическое расположение, ценовая категория объекта);
• В соответствие с выявленными требованиями, потенциальным клиентам предоставляется каталог туристических объектов, после конечного определения объекта, сотрудники клиентских отделов выезжают совместно с клиентами на осмотр объекта (объектов);
• После того, как клиент определил объект, по которому он готов заключить договор найма, сотрудники клиентских отделов готовят необходимый пакет документов;
• Пакет документов предоставляется клиенту, после подписания договора найма завершения всех организационных моментов по передаче объекта клиенту, сотрудники клиентского отдела ставят сделку на мониторинг;
• Сотрудниками клиентских отделов заполняется внутренняя документация и предоставляется руководителям клиентских отделов, которые в свою очередь формируют общую отчетность по отделу и предоставляют ее руководителю Департамента.

Далее рассмотрим обеспечивающие бизнес-процессы, которые заключаются в следующем:

• Финансовый и бухгалтерский отдел Департамента Аренды учитывает доходы и расходы, произведенные Департаментом;
• Создает финансовую (бухгалтерскую), управленческую отчетность, формирует перспективные планы доходов и расходов денежных средств и материальных запасов, анализирует, прогнозирует основные показатели деятельности. Моделирует бюджетирование деятельности;
• Менеджер по персоналу Департамента Аренды занимается поиском, побором, отбором и обучением персонала, по заявкам от руководителей клиентских отделов;
• Системный администратор обеспечивает:
• обслуживание автоматизированной системы управления в финансовом и бухгалтерском отделе;
• обслуживание корпоративной сети в Департаменте Аренды;
• техническую поддержку и поддержку пользователей Департамента Аренды;
• взаимодействие с отделом IT Департамента Эксплуатации.

Управленческие бизнес-процессы в Департаменте Аренды состоят в следующем:

• стратегическое планирование деятельности Департамента, которое осуществляет руководитель Департамента совместно с руководителями клиентских отделов;
• для определения сценариев развития руководитель Департамента Аренды непосредственно взаимодействует с руководителем Департамента Эксплуатации, который предоставляет данные о объект готовых с сдаче и остающихся на балансе ООО «Крафт-С»;
• оперативное руководство деятельностью клиентских отделов выполняют руководители клиентских отделов, в обязанности которых входит предоставление отчетности по оперативному моделированию и прогнозированию деятельности отделов на ближайший месяц финансовому и бухгалтерскому отделу.

Бизнес-процессы развития (выполняются согласно стратегическому плану развития Департамента Аренды, исполнители – руководители и сотрудники клиентских отделов):

• Поиск и развитие клиентской базы;
• Заключение договоров о намерениях с корпоративным сектором;
• Разработка программ повышения лояльности корпоративных и частных клиентов;
• Разработка индивидуального плана сотрудничества с постоянными корпоративными и частными клиентами.

Итак, выше были проанализированы базовые бизнес-процессы Департамента Аренды ООО «Крафт-С», очевидно, что базовые бизнес-процессы имеют отдельные сферы пересечения, поэтому далее построим функциональную модель бизнес-процессов (приложение 1). На основании построенной функциональной модели бизнес-процессов, в следующей части главы первой данного дипломного проекта проанализируем основные возможные проблемы и определим основные причины, обуславливающие необходимость автоматизации отдельных бизнес-процессов.

Итак, как было показано выше, в Департаменте Аренды автоматизированы только обеспечивающие бизнес-процессы в бухгалтерском и финансовом отделе, все остальные бизнес-процессы реализуются в MS Office, в связи, с чем в Департаменте Аренды большое количество документов на бумажных носителях, что способствует повышению нагрузки на персонал и как следствие снижает эффективность деятельности исследуемого Департамента и производительность труда его сотрудников.

Проанализируем основной бизнес-процесс точки зрения методологии ARIS (модель, сформированная с помощью технологии и методологии ARIS, представлена в приложении 2). В основном бизнес-процессе выделяются следующие объекты:

1. поступил запрос (заявка) от клиента
2. запрос регистрируется руководителем клиентского отдела на бумажном носителе в журнале регистраций, далее поступивший запрос передается:
   1. в обработку заказов – продолжение основного бизнес-процесса (выписывается наряд-заказ сотруднику)
   2. в планирование – т.е. в обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы (выписывается заявка на пакет документов)
3. в журнале регистраций проставляется отметка о том, что данные запроса переданы
4. данные запроса переходят к сотруднику, который назначается ответственным за выполнение заказа
5. Сотруднику передается наряд-заказ на выполнение, в журнале регистрации напротив поступившего заказа указывается ответственный сотрудник.

Ни один из представленных объектов бизнес-процесса не автоматизирован, т.е. все действия с поступившим заказом клиента осуществляются либо в устном общении, либо на бумажном носителе, следовательно, высока вероятность того, что бумажные документы либо будут утеряны полностью, либо часть из них будет утрачена в силу человеческого фактора.

Нужно отметить, что в среднем в Департаменте Аренды создается ежемесячно 3 каталога объектов туристической недвижимости (по уровню класса объектов), в ежемесячной экспозиции находится более 120 объектов.

Объекты уже сданные, по которым идет мониторинг, составляют в среднем 35% от общего ежемесячного экспозиционного количества объектов (т.е. от 42 до 45 объектов).

Количество сотрудников клиентских отделов, которые непосредственно занимаются предоставлением объектов в аренду, составляет в корпоративном клиентском отделе: 4 человека + 1 руководитель, в отделе, работающим с частными лицами: 3 человека +1 руководитель. Общее количество операционного персонала 7 человек, управленческого персонала 2 человека.

В день при 8-ми часовой продолжительности рабочего дня на один объект (мониторинг объекта, постановка в базу, внесение в каталог) сотрудники клиентского отдела не могут тратить более 40 мин. Но это только в том случае, если сотрудники клиентского отдела не выполняют другие функциональные обязанности:

• Общение с клиентами занимает в среднем у сотрудников клиентского отдела ¼ рабочего дня или в среднем 90 – 100 мин.;
• Выезд с клиентом на объект занимает не менее ¼ рабочего дня или в среднем до 120 мин;
• Подготовка документации и оформление договоров занимает в среднем 50 – 60 мин. в день;
• Составление и предоставление отчетности занимает не менее ¼ рабочего времени или в среднем до 120 мин.

Таким образом, сотрудники клиентского отдела при существующем неавтоматизированном документообороте тратят от 65% до 80% своего рабочего времени не на основные, но на обеспечивающие виды деятельности. Далее проанализируем показатели производительности труда сотрудников департамента аренды (табл. 6). На производительность труда влияют следующие факторы: удельный вес (Уд) операционного персонала в общей численности персонала, количества отработанных дней одним операционным сотрудником за год (Д), продолжительности рабочего дня (П), среднечасовой выработки рабочих (ЧВ).

Первый и очевидный момент – эффективность деятельности Департамента Аренды снижается, т.к. выручка от реализации услуг сократилась на 8,7% за 2016 год. Но указанное снижение зависит не только внутренних, но и от внешних факторов – на снижение выручки также влияет объем снижения платежеспособного спроса на услуги, которые предоставляет Департамент Аренды.

1. Анализ производительности труда в Департаменте Аренды ООО «Крафт-С», за 2015 – 2016 гг.

Следующие отрицательные факторы влияния, которые снизили производительность труда персонала в Департаменте Аренды:

• Отрицательное влияние оказало на выработку одного операционного сотрудника сокращение удельного веса данной категории в общей численности персонала (стоимость фактора влияния -2548,9 тыс. руб.);
• Также отрицательное влияние оказало сокращение среднечасовой выработки при увеличении средней продолжительности рабочего дня (стоимость фактора влияния -2574,7 тыс. руб.).

Очевидно, что увеличение фактически отработанного времени в 2016 году связано в основном с отсутствием автоматизации деятельности в целом Департамента Аренды и отсутствием автоматизации документооборота в частности.

Кроме этого, как показано на функциональной схеме в приложении 1, основой всех бизнес-процессов является необходимый каталог объектов. Следовательно, каталог объектов должен обновляться в режиме on-line, показывать свободные и доступные объекты, а также зарезервированные или находящиеся в процессе оформления.

Только таким образом клиентам Департамента Аренды будет предоставлено полное и объективное информационное предложение. Т.к. именно информационное предложение об имеющихся в наличии объектах не только генерирует денежный поток, но и составляет конкурентное преимущество в посреднической деятельности, к коей относится деятельность по предоставлению услуг аренды.

Кроме указанных выше основных причин, обуславливающих необходимость автоматизации документооборота в Департаменте Аренды, имеются следующие причины:

• Повышение уровня взаимодействия сотрудников Департамента Аренды (т.к. многие бизнес-процессы пересекаются и взаимосвязаны);
• Повышение уровня взаимодействия между сотрудниками Департамента Аренды и Департамента Эксплуатации (т.к. именно Департамент Эксплуатации предоставляет объекты туристической недвижимости Департаменту Аренды);
• Установление оперативной обратной связи между сотрудниками как внутри Департамента Аренды, так и вне его.

Все указанные выше причины, обуславливающие необходимость автоматизации будут служить целям повышения эффективности деятельности Департамента Аренды в целом и снижению нагрузки на сотрудников, что будет способствовать производительности труда.

Глава 2. Разработка технического задания