Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (особенности структур управления российских предприятий).pdf

Холдинговая компания - предполагает акционерное участие материнской компании в дочерних и зависимых обществах. Дочерние компании работают независимо, имеют акционеров и собственные бренды, торговые марки и иные атрибуты. Такая структура соответствует портфельной роли головной (материнской) компании и ограничена решениями о покупке/продаже акций дочерних компаний.

Матричная структура объединяет структурные подразделения (товарные, региональные, сервисные, плановые, учетные, финансовые), имеющие различное линейное и функциональное назначение и управляемые на основе сочетания централизованного и децентрализованного подходов.

Транснациональная структура - средство международного управления бизнесом. Эффективна для использования знаний в разных странах. В транснациональной структуре совмещены высокая ответственность на местах и высокая глобальная координация. Эта структура подобна матричной, но имеет две особенности. Во-первых, она позволяет непосредственно решать задачи глобального развития и производить адаптацию к изменениям среды. Во-вторых, в подразделениях организации с транснациональной структурой концентрируются значительные полномочия и высокая ответственность^[15].

Командная структура - способ гибко интегрировать знания, объединить горизонтальную и вертикальную системы координации в командах, сформированных из представителей разных служб для реализации бизнес-процессов^[16].

Проектная структура организации позволяет сформировать команды сотрудников для реализации отдельных проектов, существующих ограниченное время. Такая структура может быть использована организациями, которые создают крупные, дорогие, с длительным сроком службы товары и услуги (гражданское строительство, информационные системы) или проводят ограниченные во времени мероприятия (программы технологического перевооружения и модернизации). Эта структура представляет непрерывно меняющееся объединение проектных команд, сформированных для реализации отдельного проекта. Их создает и объединяет корпоративный центр^[17]. Многие организации используют проектные команды как дополнение к основной организационной структуре (специальные группы для достижения прогрессивных изменений или развития направлений, где базовая структура организации неэффективна)^[18].

Выбор структуры проводится исходя из конкретных задач, стоящих перед их организацией. Каждая структура позволяет менеджменту решать проблему достижения целей, решения задач, обеспечения организационных изменений и контроля. Ни одна из структур не является универсальным средством решения перечисленных проблем. Поэтому в каждом конкретном случае надо создавать комбинированную структуру, пригодную для решения стоящих перед организацией задач.

1.2. Особенности структур управления российских предприятий

В настоящее время любое предприятие целесообразно рассматривать как сложную многокомпонентную систему, которая обеспечивает постоянный обмен ресурсами с внешней средой и находится в состоянии конкурентной борьбы с другими хозяйствующими субъектами в силу естественной ограниченности большинства видов ресурсов^[19]. В целях эффективного функционирования предприятие должно использовать адекватные механизмы взаимодействия с внешней средой, а также построить соответствующую организационную структуру управления, которая будет способна осуществить внедрение современных инновационных разработок в процесс производства и управления.

Для российских предприятий наиболее распространен исторически сложившийся линейно-функциональный тип структуры, включающий, как правило, не менее трех иерархических уровней. Вместе с тем гораздо больше достоинств у горизонтальных гибких структур управления, к которым относят такие разновидности, как матричную, проектную, сетевую. Такие типы структур считаются более адаптивными, обладающими лучшей внутренней координацией, более четким распределением ответственности и разграничением процессов централизации и децентрализации функций. Структуры управления, ориентированные на командный тип работы, способствуют оперативному обмену информацией между подразделениями^[20].

Очевидно, что адекватная структура управления организации является залогом создания благоприятного инновационного климата. Мы считаем, что специфические черты, присущие горизонтальным структурам, не только более соответствуют, но и являются необходимым условием развития инновационной среды промышленных предприятий^[21]. Действительно, групповая организация требует меньшего числа уровней в иерархии, так как развитие значительных конкурентных способностей обеспечивает более эффективную координацию внутри структуры. Кроме того, горизонтальная структура более адаптивна и легче трансформируется при изменении внешних условий^[22].

В силу вышесказанного становится понятным, почему многие предприятия в настоящее время стремятся усилить горизонтальную координацию элементов структур управления. Этот процесс невозможно оценить с позиций формальной иерархии, так как вклад каждого подразделения в общий результат деятельности уникален и отличия во властных полномочиях не являются явными, как в случае анализа структурной схемы организации.

Поэтому можно говорить о наличии актуальной проблемы адекватной количественной оценки силы горизонтальных связей внутри организации. По нашему мнению, решить данную задачу можно путем анализа источников горизонтальной власти, то есть существенных основ формирования влияния конкретного подразделения^[23]. Такой подход к оценке может быть назван ресурсным.

К основным проблемам формирования организационных структур управления в России могут быть отнесены следующие:

• разрыв связей между целями, задачами, экономическими условиями, и функционально-поведенческим укладом на предприятии;
• неэффективное использование имеющихся ресурсов;
• потери времени руководства предприятий связанных с устранением кризисных ситуаций, порожденных несоответствием организационной структуры управления;
• многоуровневая административная иерархия затрудняет прохождение информации, искажает ее содержание, снижает управляемость;
• руководители предприятий имеют склонность возлагать ответственность за ошибки при выполнении тех или иных видов работ на персонал;
  • влияние человеческого фактора на результаты функционирования предприятия;
  • неэффективный подбор, расстановка, подготовка, переподготовка, недостаточное стимулирование, профессиональная и психологическая адаптация кадров;
  • подбор кадров по знакомству и родственным связям без учета профессиональной подготовки и способностей;
• изменение условий работы одного подразделения приводит к новому функциональному, правовому или иному соотношению работников и подразделений и часто порождает новые диспропорции и трудности для других;
• для максимального использования производственных резервов на отечественных предприятиях неизбежно возникает проблема поиска новых источников повышения эффективности, в частности, в области управления^[24].

При формировании структуры управления необходимо одновременно учитывать множество факторов: требования рынка и стратегический выбор, цели и систему функций, технологические и производственные факторы, применение информационных систем и средств техники управления, объем работ и норму управляемости, принципы организации и методы управления, поведение, личность работника и другие^[25]. Группировка всех данных факторов представлена на рисунке 1. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий критерий, который практически зависит от особенностей ситуации и общей обстановки.

Современная парадигма управления предполагает, что предпринимательское формирование способно изменять свою структуру управления, подстраиваться под внутренние и внешние условия функционирования^[26]. Данное положение основано на изменениях, во-первых, в поведении потребителя, во-вторых, в технологии, в-третьих, во внешней среде. В изменяющихся условиях создание организационных структур управления может происходить лишь на основе интереса и инициативы предпринимательских формирований.

Особенности и качество конструкции выпускающих изделий

Оборудование, оснастка, используемые сырье и материалы

Организационные факторы (уровень специализации, метод и тип производства)

Технологические факторы

Организация производственного процесса

Производственная структура

Организационная структура

управления

Состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, нормы управляемости

методы управления и

личностный потенциал

предпринимателя

Принципы формирования организационной структуры управления

Требования современного рынка

Стратегии и цели

Система управления

персоналом

Потребительские предпочтения потенциальных клиентов

Внешние

инвесторы

Мотивы совладельцев капитала предприятия

Степень рисков

Номенклатура выпускаемой продукции

Тип отрасли, специализации

Рис. 1. Основные факторы, влияющие на формирование организационной структуры управления в системе предпринимательства^[27]

Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать вывод, что организационную структуру следует рассматривать как один из формирующихся элементов системы управления, находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

Организационные структуры управления претерпели значительную эволюцию. Первые организационные структуры управления относятся к типу бюрократических, им свойственна жесткая иерархия подчинения. Постепенное их развитие привело к появлению органистических структур управления, в которых происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством, командной работой.

В настоящее время в России стоит важнейшая задача обеспечения развития производства. Одним из факторов успешности ее решения является совершенствование управления предприятием, реорганизация структур управления в соответствии с требованиями современного рынка.

Глава 2. Методы изучения эффективности организационной структур

2.1. Информационная основа исследования организационной структуры управления предприятием

Структуру управления предприятие рассматривают как конфигурацию разделения и кооперации управленческой деятельности, в границах чего происходит процесс управления. В настоящее время отечественные предприятия сталкиваются проблемой низкой эффективности управления, что обуславливает актуальность оценки их эффективности в целях разработки направлений совершенствования.

Информационной основой исследования организационных структур управления являются нормативные, организационные, распорядительные, справочно-информационные документы.

Таблица 2

Классификация нормативно-методических документов, являющихся информационной основой исследования организационных структур^[28]