Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ПАО «Газпром».pdf

Приведенные в таблице 2 результаты расчета среднегодовой выработки продукции на одного работника в стоимостном выражении свидетельствуют об увеличении производительности труда на 11,6 %.

Эффективность использования трудовых ресурсов можно оценить с помощью показателя рентабельности персонала:

Рг = Пп / Чср (2.2)

где Пп – прибыль от продаж, тыс. руб.;

Чср – среднесписочная численность персонала, чел.

Результат расчета показателя рентабельности персонала представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Расчет показателя рентабельности персонала ООО «Газпром Трансгаз Москва»

Таким образом, увеличение среднесписочной численности и прибыли от продаж повлекло за собой положительную динамику изменения показателя рентабельности персонала. Следовательно, прослеживается рост производительности труда.

Проведение рациональной кадровой стратегии является необходимой составляющей корпоративной стратегии развития предприятия в Российской Федерации. Стоит отметить, экономический потенциал предприятия в значительной степени характеризуется эффективностью использования трудовых ресурсов. Оценка эффективности деятельности работников ПАО «Газпром» и ООО «Газпром Трансгаз Москва» проведена посредством расчета показателя среднегодовой выработки продукции на одного работника в стоимостном выражении и показателя рентабельности персонала.

При этом за отчетный период отмечен рост производительности труда, следовательно, кадровая стратегия, проводимая в ПАО «Газпром» и филиалах обеспечивает непрерывность производственного процесса, способствует успешному выполнению производственных планов. Необходимо отметить, в современных условиях рост производительности труда считается одним из ключевых факторов повышения деятельности предприятия.

2.3. Направления совершенствования кадровой стратегии ПАО «Газпром»

В 2017 г. в ПАО «Газпром» активно продолжается внедрение функциональной модели управления. Она предполагает активное участие руководителей ключевых корпоративных и производственных функций в развитии персонала. Проект позволяет лучше интегрировать бизнес-цели в задачи кадровой стратегии и эффективнее их достигать. Инициатива способствует развитию компетенций сотрудников и распространению лучших практик и технологий внутри Компании.

«Газпром нефть» постоянно работает над повышением эффективности труда. В Компании действует система ключевых показателей эффективности, включающая показатели для различных уровней управления и индивидуальные целевые показатели. Все сотрудники ежегодно проходят оценку эффективности труда. Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и формировании мотивационного пакета сотрудника.

В 2017 г. к числу параметров оценки добавился новый критерий – соответствие поведения сотрудника корпоративным ценностям Компании. Цель нововведения – укрепление корпоративной культуры Компании

Цели кадровой стратегии на 2017 год:

- управление брендом работодателя и продвижение ценностного предложения Компании;

- создание единой модели управления внешними и внутренними талантами;

- развитие модели межрегионального рекрутингового центра в периметре Компании;

- разработка концепции общего центра обслуживания Компании по процессам управления персоналом;

- создание Корпоративного университета «Газпром нефти».

Компания ПАО «Газпром» имеет «закрытую» стратегию и свой «внутренний» кадровый резерв. Так как компания работает в сфере добычи и нефтепереработки услуг, занимается проектированием и разработкой нефтяных и газовых месторождений, научно исследовательской деятельностью, предлагается внедрить внешний кадровый резерв, с целью получения молодых и опытных специалистов, со свежими знаниями и новаторскими подходами, это может освежить предприятие новыми умами, в отличие от работников, которые работают по определенной схеме от наставника к наставнику, со сложившимися стереотипами и нежеланием вводить что-то новое в процесс работы.

При «внешнем» кадровой резерве специалисты работают в других компаниях, или же учатся, но интересны данной организации по своим способностям или компетенциям. Такие специалисты способны в любой момент заменить существующих работников, либо претендовать на их должность. Такие специалисты, которые приходят с прошлым опытом работы в конкурирующих компаниях, могут быть очень полезны.

Также рекомендуется привести кадровую стратегию ПАО «Газпром» в соответствие с декларируемой и реализуемой политикой социальной ответственности компании.

Сознавая ответственность, ПАО «Газпром» принимает обязательства по реализации настоящей стратегии, которая является интегрированной позицией руководства Общества по выполнению поставленных задач, продолжением Экологической стратегии ПАО «Газпром» и Стратегии ПАО «Газпром» в области охраны труда и промышленной безопасности, и рассчитывает на понимание работников сложности и масштабности стоящих перед Обществом задач.

Поставленные задачи ПАО «Газпром» реализует на основе следующих принципов:

– соблюдение законодательных и нормативных требований Российской Федерации, международных соглашений и стандартов, отраслевых норм и правил Общества;

– максимальное удовлетворение требований потребителей по транспортировке газа и нефти, техническому обслуживанию и ремонту газотранспортной инфраструктуры и трубопроводов, производству и реализации компримированного газа, выполнению инвестиционных проектов;

– совершенствование технологических процессов и организации труда, применение современного оборудования, направленного на минимизацию негативного воздействия производственных факторов на работников, подрядчиков, другие заинтересованные стороны и на окружающую среду;

– обеспечение безопасного производства работ по основным направлениям деятельности Общества для персонала Общества, подрядчиков, других заинтересованных сторон и окружающей среды;

– предупреждение несчастных случаев, снижение производственного травматизма и профессиональных заболеваний, предотвращение негативного воздействия на окружающую среду;

– планирование и реализация мероприятий (мер управления) по снижению рисков, значимых экологических аспектов до обоснованного, практически достижимого уровня;

– планирование и предоставление необходимых финансовых, материально-технических и человеческих ресурсов;

– постоянное улучшение и результативное функционирование интегрированной системы менеджмента Общества в соответствии с корпоративными требованиями, требованиями международных, российских и национальных стандартов;

– постоянное повышение квалификации работников Общества;

– доведение до всех работников Общества задач, полномочий и ответственности в области качества, охраны окружающей среды, охраны труда и промышленной безопасности.

В целом, ПАО «Газпром» ежегодно поддерживает множество общественных проектов, оказывая помощь в развитии культуры, науки, образования, пропаганде здорового образа жизни.

Так, основным объектом социальной ответственности компании являются сотрудники компании, которые, помимо того, что защищены различными социальными пакетами от компании, еще и пользуются различными социальными программами, проводимыми в компании для своих сотрудников.

Сложные и наукоемкие производственные процессы способствуют повышению требований к рабочей силе, а значит к увеличению затрат на развитие персонала. Таким образом, текущие сокращения ценного человеческого капитала могут привести организацию к трудностям, связанным с отсутствием высококвалифицированных сотрудников, способных поднимать экономические показатели предприятия.

Кроме того, существует так же возможность ошибки в плане организационно-штатной стратегии. Иногда, в побеге за сокращением затрат с помощью увольнения работников руководители не учитывают важность тех или иных отделов собственной организации и не имеют исчерпывающего представления о значимости их работы. Такие случаи не редко встречаются на особо крупных предприятиях с большим количеством филиалов. Управленцы головного офиса, которые не способны рационально оценить ситуацию на каждой отдельно взятой дочерней компании, зачастую принимают неверные решения, основываясь лишь на возможности сократить издержки. В таких случаях речь идёт о недостатке профессиональной компетентности руководителей в определённых стадиях производственного процесса, а значит, и о недостатках самой организационной системы предприятия. Довольно сложно иметь представление обо всём, что происходит на всех филиалах, и принимать управленческие решения лишь на основе ежегодных отчётов. В подобного рода организациях должна быть более демократичная организационная система с возможностью руководителей дочерних компаний принимать решения, связанные с численностью персонала и существованием определённых, значимых для предприятия, отделов.

Существует мнение, что определяющим фактором при сокращении персонала является квалификация сотрудников и занимаемая ими должность. При сокращении персонала в ПАО «Газпром» стоит учитывать не столько выше перечисленные факторы, сколько компетентность сотрудника и его ценность для предприятия. Иными словами, в условиях кризисной ситуации неоценимую значимость высококвалифицированные специалисты в области управления, способные быстро и чётко реагировать на изменение рыночной конъюнктуры и самого положения организации на рынке, однако не стоит недооценивать важность исполнителей, без которых не сможет быть реализована сама суть управления. В данном случае речь идёт о сотрудниках, остающихся в тени компании, но играющих огромную роль не в развитии организации, а в самом её существовании.

Заключение

Исходя из анализа подходов к определению кадровой стратегии, можно сделать вывод о том, что это генеральное направление работы с персоналом, обеспечивающее совмещение целей предприятия с целями его работников и предполагающее процедуры нормирования, программирования и мониторинга персонала. Задачей кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

На кадровую стратегию оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, деятельность профессиональных и общественных объединений. К внутренним факторам относятся: цели деятельности предприятия, его направления деятельности, востребованность и конкурентоспособность предприятия на рынке, условия труда, стиль управления и руководства на предприятии, качественные характеристики трудового коллектива предприятия.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время должны составлять такие факторы, как возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Как показывает рассмотрение концепции кадровой стратегии ПАО «Газпром», она, в основном, соответствует именно такому подходу. В частности, кадровая стратегия компании направлена на реализацию таких важнейших требований, как:

- разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их персонального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

- широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

- переход от преимущественно организационно-распорядительных (и даже авторитарно-бюрократических) методов управления кадрами к использованию экономических и социально-психологических стимулов и методов;

- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействия менеджмента организации с профсоюзами и другими представительствами трудящихся, связь компании с общественностью.