Файл: Роль мотивации в организации (его поведении).pdf

Прямые показатели - это показатели демонстрирующие отношение достигнутых результатов и затрат связанных с внедрением данной системы. Косвенные показатели - это показатели, демонстрирующие общий эффект от её внедрения в системе управления и организации производства. Прямые показатели оценки эффективности системы мотивирования работников представим на рис. 1.

Рисунок 1. Прямые показатели оценки эффективности системы мотивации работников

Работодателю необходима информация для оперативного управления средствами, которые направлены на стимулирование работников предприятия, и возможное изменение размера этих средств для принятия соответствующих управленческих решений. Поэтому для работодателя важны показатели материального стимулирования труда, которые непосредственно оказывают влияние на издержки предприятия, следовательно, и на и результативный показатель деятельности предприятия -прибыль^[14].

В первую очередь, необходимо осуществить расчет показателей, характеризующих соотношение материального стимулирования труда и показателей, характеризующих уровень, масштабы и динамику производства (уровень расходов на оплату труда, уровень затрат на рабочую силу, уровень затрат на выплату «социального пакета», уровень затрат на обучение и повышение квалификации работников). Это позволит работодателю определить долю соответствующих средств, направленных на формирование и поддержание системы стимулирования труда в основном результативном показателе деятельности предприятия – объеме производства продукции^[15].

Затем целесообразно произвести расчет суммы относительной экономии (перерасхода) расходов на стимулирование труда персонала. Если возникнет перерасход средств, то работодателю целесообразно разработать меры, направленные на увеличение производительности труда и экономию расходов на стимулирование труда, что будет способствовать снижению издержек и увеличению прибыли^[16].

Об эффективности системы мотивации труда работников свидетельствует соотношение стимулирования объема производства продукции и прибыли предприятия, а так же соотношение темпов роста объемов производства продукции и затрат на стимулирование труда персонала, соотношение динамики прибыли и динамики затрат на стимулирование труда персонала.

Система мотивации у большинства российских компаний ориентирована в большей степени на методы материального стимулирования персонала, что не является эффективным в долгосрочной перспективе. С одной стороны, реалии настоящего времени заставляют людей на первое место ставить материальное благополучие. С другой стороны, работодатель, в том числе в лице специалиста по управлению человеческими ресурсами должен суметь выстроить эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников, умело сочетающую в себе достойную заработную плату и методы нематериального стимулирования.

1.2.Эффективные методы мотивации персонала

В настоящее время кадровые управленцы для повышения эффективности деятельности персонала осваивают новые рычаги стимулирования. Применяются не только классическое экономическое мотивирование, – денежные бонусы, высокие заработные платы - но и неэкономические методы стимулирования – организационные и морально - психологические меры. В данной статье будут исследованы методы классического экономического мотивирования персонала. Эффективная мотивация возможно при соблюдении ряда закономерностей: - мотивирование будет эффективным в том случае, если подчиненные ощущают признание своей деятельности, обладая при этом заслуженным статусом^[17].

Положение сотрудника должно быть подчеркнуто в глазах коллег и посторонних лиц. Это проявляется в следующем: размер и расположение кабинета, владение полномочиями представителя фирмы, командировки за границу и т.д. Стоит отметить, то использовать данный метод стоит с осторожностью и тактично, т.к. при лишении работника данных привилегий, статуса, возникает его ответная негативная реакция, что может привести к увольнению сотрудника; - нерегулярные поощрения мотивируют эффективнее, чем ожидаемые^[18].

Не рекомендуется приравнивать их к зарплатным выплатам, заменяя премиальные за месяц;

- отрицательное подкрепление имеет менее выраженный эффект, чем положительное;

- подкрепление должно выражаться в незамедлительной и справедливой реакции на действие или бездействие сотрудника. Работник начинает замечать, что его достижения замечаются и вознаграждаются руководителем.

Нужно иметь введу, что временной промежуток между проделанной качественно работой и неожиданным вознаграждением должен быть минимальным. Чем больше временной интервал, тем эффект сведен к минимуму. Имеет место быть стимулирование сотрудников по промежуточным достижениям, при условии, что выполняемая работа трудоемка^[19].

В данном случае положительную мотивацию рекомендуется подкреплять через небольшие интервалы времени. В таком случае текущая выполняемая работа должна быть дифференцирована на интервалы, с учетом, что результату выполнения каждого из них должна быть дана оценка и оптимальное вознаграждение. При этом важным момент является достижение чувства уверенности у сотрудника, удовлетворение его потребности в самоутверждении.

Стоит иметь ввиду, что небольшие, но частые награды, доставляют сотруднику удовлетворение и дают стимул ему, и его коллегам, к самоусовершенствованию своей деятельность. В свою очередь крупные поощрения, редко кому достающиеся, вызывают зависть у коллег, тем самым создавая неблагоприятную обстановку для работы в коллективе^[20].

Для стимулирования деятельности работника можно выделить несколько типовых, основных стимулов^[21]:

- продвижение по карьерной лестнице вверх;

- расширение полномочий;

- признание его работы;

- устная благодарность руководителя в присутствие коллег;

- материальная выплата с указанием причины; - страхование жизни и здоровья сотрудника;

- оплата медицинских услуг;

- внеочередной оплачиваемый отпуск;

- гарантия сохранности рабочего места;

- приобретение жилья и т.д^[22].

На практике конкретного пакета стимулов на предприятии не существует. Стимулирование должно быть индивидуальным, направленным на каждого отдельного сотрудника.

Выделяют наиболее эффективные методы стимулирования персонала^[23]:

1. Наказание как средство мотивации работников. В зависимости от цели, которую хочет достичь руководитель, зависит уровень наказания. Основная цель данного метода – не допустить действий сотрудника, которые могут нанести вред, ущерб деятельности организации.

В данном случае наказание выступает определенным барьером, который не допустит повторения действий сотрудника в будущем и послужит наглядным примером для всего коллектива. При этом, пресекая наказанием действия одного сотрудника, мы поощряем деятельность других, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательным фактором является наличие весомых аргументов, по какой причине применяется данная мера, и должно соответствовать проступку. Применение материального наказания осуществляется в том случае, когда действиями сотрудника причинен материальный. Если ключевой целью наказания сотрудника в организации является избежание повторения аналогичных негативных поступков в будущем, то соответственно применение поощрения побуждает работников к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Мотивация сотрудников в виде денежных выплат является наиболее распространенным типом мотивации. Данные выплаты осуществляются в том случае, когда сотрудник соответствует заранее определенным критериям. Такими критериями могут служить: экономические показатели работы, положительные показатели качества работы или оценка работы сотрудника другими лицами. Каждая организация устанавливает критерии, при которых осуществляются денежные выплаты самостоятельно.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Такие выплаты, в виде материального вознаграждения, могут осуществляться за отказ от курения на рабочем месте, если работник не пропустил в год ни одного рабочего дня по больничному листу и т. д. Критерии денежных выплат в каждой организации индивидуальны^[24].

4. Специальные индивидуальные вознаграждения. В том случае, когда работник обладает специальными навыками, которые необходимы компании на данный период ее деятельности, сотруднику выплачиваются специальные премии, стимулирующие его деятельности и показывающие его значимость для организации.

5. Совершенствование системы организации труда и управления. Для повышению мотивации, эффективности и производительности труда фирме следует усовершенствовать координацию и взаимодействие между сотрудниками, логично распределить служебные обязанности каждого из работников, иметь четкую систему продвижения по карьерной лестнице, совершенствование отношений между подчиненными и руководством организации и т.д.

6. Социальная политика организации. При данной политике, на фирме реализуются социальные гарантии для работников – социальное страхование по старости, в случае временной нетрудоспособности и т. д. – предусмотренные на государственном или региональном уровнях. Так же организация в рамках социальной политики предоставляет дополнительные льготы работникам и членам их семей из средств фонда социального развития фирмы^[25].

Таким образом, чем больше льгот и услуг предоставляет организация своим работникам, тем выше результат ее экономической деятельности, ввиду заинтересованности сотрудников в работе фирмы. Мотивация деятельности работников организации ведет к сокращению текучести кадров, что способствует сохранению квалифицированной рабочей силы, даже в условиях не высоких заработных плат. У сотрудников формируется чувство защищенности и стабильности рабочей деятельности, сплоченность в коллективе, поддерживается благоприятный психологический климат в коллективе – все это благодаря эффективной и справедливой оценки деятельности, как каждого сотрудника, так и всего коллектива.

Глава 2. Анализ мотивации персонала ОАО «РЖД»

2.1. Краткая характеристика ОАО «РЖД»

Станция Черепаново Новосибирской области входит в структуру Западно - Сибирского филиала ОАО «РЖД», относится к ст. Новосибирск – Главный. Она является стыком постоянного и переменного тока в контактной сети. На ее базе действует эксплуатационное вагонное депо, в состав которого включаются путевые ремонтно-механические мастерские (сокр. ЭВЧД – ПРММ).

Станция возникла в 1915 году при строительстве ветки от Новосибирска к Бийску. Здесь меняются грузовые локомотивы ВЛ10, которые идут из Новосибирска, на локомотивы ВЛ80c, которые тащат поезда дальше на Барнаул. А пассажирские ЧС2 и ЭП2К на ЭП1. Вокзал реконструирован в 2000г. Его общая площадь составляет 526 кв. м, вместимость - 150 человек, пропускная способность - 600 тысяч в год.

Эксплуатационное вагонное депо (ЭВЧД) – отраслевое структурное подразделение железной дороги, входящее в структуру вагонного хозяйства, решающее следующие задачи:

– техническое обслуживание пассажирских и грузовых вагонов, их подготовка под погрузку, техническое обслуживание вагонов в составах поездов перед отправлением, в поездах в пути;

– обеспечение безаварийного и безопасного следования вагонов в поездах;

– обеспечение ввода и вывода вагонов в плановый ремонт;

– обеспечение эффективной работы постов безопасности.

Депо выполняет функции:

– качественного выполнения технического осмотра и подготовки вагонов под погрузку;

– контроль за сохранностью вагонов и грузов при погрузочно- разгрузочных и маневровых работах, оформлением поврежденных вагонов и недопущением их включения в поезда;

– разработка бюджетов, их представление и обеспечение исполнения; – разработка планов развития;

– проведение работ по снижению расходов и эффективному использованию имущества;

– обеспечение эффективного использования трудовых ресурсов и оборотных средств;

– соблюдение требований экологической безопасности;

– проведение кадровой политики, повышение квалификации сотрудников, внедрение новых методов работы;

– проведение работы по совершенствованию организации труда, увеличению уровня заработной платы, социальной защите, соблюдению норм трудового законодательства;