Файл: «Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации» ..pdf

- Превентивная кадровая политика возможна лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако, организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но
и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

- Активная кадровая политика проводится, если руководство предприятия имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ
в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

- При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации
и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

- При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило,
не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако, в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не обоснованных анализом ситуации с персоналом. План работы с персоналом в таком случае строится на мало аргументированном, и, часто формальном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались
в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

2. По степени открытости, в основе которой может быть положена принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового
состава предприятия. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. На основании характеристики
открытой и закрытой кадровой политики предприятия в таблице 1. можно провести их сравнительный анализ^[5].

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью для
потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни, независимо от того, работали ли они ранее в данных отраслях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым предприятиям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 1. Характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики предприятия

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации посредством ротации кадров. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов в связи со спецификой отрасли.

Таким образом, постоянный контроль за профессиональным и личным ростом сотрудников и оценка их трудовой деятельности обеспечивают возможность квалифицированного управления трудовыми ресурсами путем разработки и реализации кадровой политики предприятия. Значительное число конфликтов в трудовом коллективе, а также низкая мотивация персонала и текучесть кадров обусловлены отсутствием, либо неграмотным проведением мероприятий
в рамках программы «Кадры». Кадровая политика предприятия образует базис
и служит отправной точкой для менеджеров персонала при принятии конкретных управленческих решений в отношении сотрудников.

При формировании кадровой политики предприятия должны учитываться следующие факторы внутренней и внешней среды:

- совершенствование трудовых отношений и трудового законодательства предприятия: разработка кадровых программ предприятия, реформирование индивидуальных контрактов и коллективных трудовых договоров в регулировании условий и оплаты труда, а также усиление роли профсоюзов;

- развитие рыночных механизмов регулирования заработной платы на микроэкономическом уровне через систему материального и морального стимулирования труда;

- усиление правовой зашиты и поддержки прав работников в рамках трудовых отношений на предприятии (коллективных и индивидуальных трудовых договоров или контрактов);

- создания подсистемы управления кадрами в рамках системы управления предприятием;

- внедрение передового зарубежного опыта развитых рыночных стран в области подбора, ротации и стимулирования кадров в рамках концепции «человеческого капитала»;

- реформирование подсистемы управления охраны труда на предприятии
в целях снижения уровня производственного травматизма, профессиональной
и производственной заболеваемости, соблюдения мер по технике безопасности и охране труда.

Базой для реализации факторов внутренней и внешней среды в рамках кадровой политики предприятия является обеспечение устойчивого баланса интересов работников, работодателей и государства. Причем, необходимо учитывать, что человеческий капитал по сравнению с другими видами капитала предприятия (основным и оборотным) занимает доминирующее положение.

Именно персонал предприятия является центральным звеном при решении вопросов конкуренции, экономического роста и обеспечения высоких конечных результатов и эффективной деятельности. Место и роль кадровой политики при реализации общей стратегии предприятия показаны схематично на рисунке 2.

Рисунок 2. Место и роль кадровой политики предприятия

Процесс выработки кадровой политики предприятия складывается из следующих этапов:

1. В соответствии с общей стратегией долгосрочного развития предприятия разрабатываются показатели величины потребности в трудовых ресурсах.

2. Определяются конкретная цель и задачи для её достижения в области развития кадрового потенциала предприятия. Именно на этом этапе определяются вид и направления кадровой политики.

3. Непосредственная разработка мероприятий кадровой политики. Данный этап включает как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней
и внутренней среды, оценка рынка труда и конкурентных потребностей предприятия при формировании штатов.

4. Реализация выработанной кадровой политики представляет собой как разработку, так и использование механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организационные и социально-экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия. Она охватывает все подразделения предприятия и направлена на выполнение разработанных мероприятий.

5. Контроль за ходом реализации кадровой политики со стороны руководства предприятия (заместителя директора по организационно-кадровой работе) и корректировка мероприятий в случае отклонения от те­кущих критериев достижения конечной цели.

Таким образом, в условиях рыночной экономики отечественным предприятиям необходимо использовать новые подходы к формированию и реализации кадровой политики предприятия с учетом инновационных теорий менеджмента персонала и прогрессивного опыта развитых рыночных стран. Кадровая политика предприятия, проводимая в рамках управления кадровой подсистемой
и создания программы «Кадры», включает: оптимальный подбор, расстановку
и обеспечение кадрами производственно-хозяйственного процесса предприятия в рамках трудового коллектива, ротацию кадров, их подготовку и переподготовку, стимулирование, совершенствование труда и внедрение НОТ, повышение квалификации и профессионально-образовательный рост кадрового потенциала.

При формировании кадрового потенциала отечественных предприятий важную роль играет государственное регулирование трудовых отношений
в разрезе трудового законодательства.

1.2. Характеристика системы развития персонала

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему
и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни
координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены
с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда
и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка
и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала
и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики
и эстетики труда.