Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Корпоративный стандарт компании).pdf

Глава 3. Корпоративный стандарт компании 

Методология или корпоративный стандарт компании скорее всего будет опираться на какой-то промышленный стандарт управления проектами. В России наиболее популярный стандарт – PMBok, многие компании ориентируются на него. При этом, буквально работать по стандарту нельзя, его нужно адаптировать под свой собственный опыт, под здравый смысл и под уровень зрелости компании, имеющийся на данный момент.

Процесс внедрения проектного офиса может быть разделен на несколько последовательных этапов. Каждый этап логично вытекает из предшествующих этапов.

На первоначальном этапе требуется оценить текущий уровень способности компании управлять проектами. Затем необходимо провести аудит текущих инвестиционных проектов, сформировать их реестр. Далее производится создание реестра ресурсов, который приобщается к общей документации инвестиционного проекта.

Отдельным этапом внедрения проектного офиса являются мероприятия, связанные с обучением руководящего состава компании, разработкой локального нормативного акта (положения) о проектном офисе, должностных инструкций руководителя (руководителей) проектного офиса.

Затем наступает этап подбора кандидатов на замещение должностей в проектном офисе, прием их на работу, проведение их обучения и аттестации.

Заключительными этапами внедрения проектного офиса являются разработка форм отчетности проектного офиса, внедрение проектного офиса в эксплуатацию и его сопровождение в течение заранее определенного периода.

ПРЕИМУЩЕСТВА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта. Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:

а) существенное снижение затрат на управление проектами,

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,

в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.

Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления. 

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса {2, 3} являются -см.Рис. 1:

---

• Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,
• Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,
• Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

Именно на  сотрудников Проектного офиса  ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления.

Увеличивается и объем обучения: каждый РП должен хорошо понимать и уметь использовать на практике требования  разработанного стандарта.

С точки зрения СМК на Проектный офис ложится роль согласования проектного управления с общей системой менеджмента качества компании, а также проведение аудита проектных подразделений и участие в контроле качества

Тайм или ресурс-менеджмент -это управление распределением рабочего времени между сотрудниками (проектными группами). Как показывает наша  практика, это самая "конфликтоопасная" зона.

Практические задачи которые должен решать  ресурс-менеджмент:

• Анализ первоначальных  ( Base) планов реализации проектов компании,
• Декомпозиция целей проектов до задач конкретным исполнителям,
• Оценка временных затрат на выполнение заданий,
• Распределение заданий среди сотрудников,
• Создание временных резервов, которые будут задействованы при поступлении новых проектов или затягивании работ над старыми,
• Проведение регулярного мониторинга загрузки персонала.
• Контроль над соблюдением сроков сдач работ,
• Предотвращение конфликта ресурсов - при увеличении загрузки персонала до критической -  разнесение проектов во времени.

Эти задачи у нас, например,  решает Группа координаторов, состоящая из ресурс-менеджеров  по каждому проектному подразделению. Принятие решений по управлению ресурсами лежит на Руководителях проектных подразделений, а информацию по  управлению ресурсами для них предоставляет именно группа координаторов - см. Рис. 3

---

Без этого  на практике у Вас постоянно будут возникать конфликты (недостаток) ресурсов. У компании могут неожиданно появиться новые проекты, которые нужно будет срочно реализовывать. Кроме того, всегда есть риск, что работа над уже имеющимися проектами затянется. Так, по результатам исследований специалистов, около 18% дел, запланированных на день, переносится на более позднее время. В результате конфликта ресурсов сроки сдачи проектов будут постоянно сдвигаться.

Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу, необходимо не только  создать стандарты управления проектами,  но и выбрать оптимальную Информационную систему планирования, прогнозирования и контроля проектов.

Базовые функции:

1. разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами
2. формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам
3. помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе

Расширенные функции:

1. обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении)
2. централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в PMO)
3. выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС)
4. внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
5. организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
6. аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита)
7. управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности)
8. портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг)

Уровни Проектных офисов в организации

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, PMO отличаются по уровням управления в организации. Можно выделить 3 уровня PMO:

1. Уровень организации (Центральный Проектный офис)
2. Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)
3. Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

---

Глава 4. Уровень организации. 

Уровень организации. На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Уровень подразделения. На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

Уровень программы/проекта. На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

Состав Проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента.

Состав PMO может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

• руководитель
• методолог
• менеджер по планированию
• менеджер по отчетности
• администратор Проектного комитета
• руководитель проектов
• администратор/координатор/куратор проектов
• функциональный администратор информационной системы управления проектами
• администратор системы стимулирования участников проектной деятельности
• менеджер по обучению
• тренер
• аудитор
• специалист по портфельному управлению
• специалист по распределению ресурсов (между проектами в портфеле)

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности. Дальнейшее развитие PMO зависит от целей и задач.

вязь проектов и стратегического управления компанией

Чтобы осуществлять стратегическое управление компанией, необходимо решить три основных задачи:

---

• разработать видение будущего организации на высшем уровне (миссия, пути развития);
• провести документирование основных целей и стратегий;
• реализовать конкретные проекты для достижения стратегических целей.

Цель — это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия — способ достижения цели.

ПРОЕКТНЫЙ ОФИС КАК ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА Рассмотрев западные и общепринятые российские варианты проектных офисов, мы позволим себе выразить мнение, что в существующих условиях перехода российской экономики к целевому программному управлению целесообразно рас- смотреть новую организационную структуру проектного офиса — проектный офис как центр управления коммуникациями инвестиционного проекта. Инвестиционный проект как объект управления является особой формой организации производственно-хозяйственной деятельности компа- нии и состоит из двух основных взаимосвязанных процессов: управления проектом и его реализации. Ключевыми показателями инвестиционного проекта являются сроки реализации проекта, привлекаемые ресурсы (финансовые, человеческие, материально-технические и т.п.) и планируе- мые результаты (с учетом допущений, требований к качеству и уровню риска).

Одним из основных принципов построения организационной структуры управления инвестиционным проектом является оптимизация взаи- модействия ключевых участников в целях эффективной реализации проекта. Выполнение данного требования осуществляется за счет создания специальных органов, которые формируются за счет специалистов подразделений / компаний, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии, для решения конкретных проектных задач. Для обеспечения работы в рамках представленной на рисунке структуры необходимо специальное целевое подразделение, объединяющее ключевых участников для совместной реализации проекта — проектный офис. Требования к проектному офису определяются потребностями и масштабом проекта, поддержку которого он осуществляет, а также формализованной стратегией управления проектом, прозрачностью методов и культурой принятия управленческих решений. Проектный офис в рамках инвестиционного проекта — это специализированная структура централизации и координации процесса управления проектом, состоящая из специалистов заказчика, исполнителя и других участников проекта, что позволяет выстроить эффективный процесс взаимодействия и сотрудничества ключевых лиц из раз- личных компаний для достижения единых целей. Некоторые авторы используют иные определения для обозначения Проектного офиса как подразделения, например специалисты компании «ПМСОФТ», используют термин «офис управления проектами», однако в образовательных целях введение дополнительного термина может осложнить процесс усвоения материала и в это связи мною используется термин проектный офис в двух его вариациях.

---