Файл: Управление рисками в проектной среде ( Содержание понятия «риски проекта» и его специфика ).pdf

Планирование управления рисками

Как уже отмечалось, на первом этапе управления рисками нужно разработать подходы, процедуры и документы, а также запланировать деятельность по управлению рисками. Итак, на этом шаге нужно определить следующее:

• Кто выполняет обязанности по управлению рисками и как они распределены? (Должен быть определен генеральный ответственный за вы­полнение плана управления рисками, контрольные действия, мероприятия по отчетности. Обычно этим занимается руководитель проекта или специально назначенный риск-менеджер)^[4].
• По какому временному плану осуществляется управление? (Использу­ются контрольные точки проекта, а также особые контрольные точки, связанные с конкретными рисками.)
• Какими способами собирается информация и классифицируются рис­ки? (Рекомендации будут приведены ниже.)
• Какая документация готовится и используется? (Документация вклю­чает: карточку риска, графическую карту рисков, план управления рис­ками, матрицу реагирования, реестр рисков проектов компании, распре­деление степеней риска и другие документы.)
• Кто их аккумулирует и отслеживает? Кто и как заполняет документы при формулировании процедур работы с рисками? (Этим могут заниматься и члены команды проекта, однако подчеркнем, основная обязан­ность лежит на менеджере, указанном выше.)
• Кто принимает решения? (Как правило, руководитель проекта.)
• Как финансируется управление рисками? Заложено ли это в смету проекта? Определен ли резерв на неизвестные риски? (Управленческую дея­тельность по рискам необходимо оплачивать так же, как и другую деятель­ность в компании. Затраты на методы реагирования должны включаться в смету. Это будет подробно рассмотрено далее.)^[5].

Идентификация рисков

Типичными причинами рисков могут быть внешние обстоятельства (инфляция, низкая компетентность персонала на свободном рынке, нестандартные условия контракта с внешним подрядчиком, тщательный контроль со стороны государственных органов) и внутренние (длительный срок проекта, новизна используе­мой технологии, некомпетентность команды и т. п.). Довольно трудно иногда определить, куда отнести отмеченную особенность - к самому риску или к при­чине. Но это не так важно. Гораздо важнее определить воздействие риска на про­ект. Основные влияния или воздействия выражаются в увеличении стоимости проекта, отставании его по срокам, сокращении содержания работ или снижении^[6]. качества для заказчика, потере репутации компании или исполнителей, внешних воздействиях (экологические, социальные и другие аспекты) и т. п.

Идентификация рисков включает их поиск и перечисление. Для облегче­ния этого процесса можно использовать различные варианты классифика­ции; например, по категориям ПЭСТ: политические (П), экономические (Э), социальные (С) и технологические (Т) риски; по отношению к проекту и ком­пании: внутренние риски самого проекта, внешние риски (по отношению к проекту), но внутренние по отношению к компании, и внешние риски по отношению к компании; по категориям ограничений: природно-климатические, экологические, культурные и т. п. Риски могут возникать в основном и обслуживающем производствах, быть случайными и намеренными, проявляться регулярно и однократно, быстро и медленно, быть контролируемыми, частич­но контролируемыми и неконтролируемыми вообще и т. д.

Не столь важно, какие именно категории будут использоваться при классификации. Важно, чтобы они позволили выявить максимальное количество рис­ков. При управлении портфелем проектов в компании необходимо использовать единый подход к классификации рисков и сформировать реестр рисков портфеля.

Определив принципы классификации, нужно идентифицировать все возможные риски. Для этого используют следующие источники информации:

• материалы аналогичных прошлых и текущих проектов в компании и за
ее пределами (опять полезно еще раз упомянуть о пользе составления
архива проекта);

• спецификации продукта/результата проекта;
• документы базового или текущих планов проекта (СРР, расписание, список критических работ, описание запасов времени, листы назначений ре­сурсов);
• списки рисков или дерево рисков, составленное для компании в целом и пополняемое по мере их появления (Приложение 1);
• анализ заинтересованных лиц;
• ограничения и допущения проекта;
• финансовые документы проекта.

Основной инструментарий идентификации рисков следующий:

• анализ проектных материалов;
• мозговые штурмы и встречи с участниками проектов и заинтересован­ными лицами;
• аналитическое моделирование сценариев развития проекта, анализ де­рева решений;
• использование интуиции и опыта участников проекта;
• SWOT-анализ проекта (определение сильных, слабых сторон, возможностей и угроз);
• техника причинно-следственных диаграмм, напоминающих рыбий ске­лет (в «голове» находятся возможные риски, а по «косточкам» располо­жены так называемые пять «М»: оборудование (machines), люди (men), материалы (materials), методы (methods) и окружающая среда или администрирование (media, management); при анализе «косточек», можно получить информацию о возможных причинах появления рисков (Приложение 2));
• экспертная оценка; возможно применение техники «Дельфи»;
• тестирование продукта.

Выявленный реестр рисков нужно представить всем участникам проекта и пополнять его по мере исполнения проекта. Можно ввести систему кодирова­ния рисков - например, присвоив категории социальных рисков номер 4, обо­значать риски этой категории, как 4.1., 4.2.3. и т. д. Возможно предварительное присвоение рейтинга рисков по их важности для проекта.

1.3. Качественный и количественный анализ рисков

Качественная оценка подразумевает определение следующих параметров: причины или источника возникновения риска, описания характера и при­роды воздействия на проект, условий, которые могут сделать его более ве­роятными, возможных индикаторов предстоящего приближения риска или его наступления (триггеры), трудностей обнаружения и другой качествен­ной информации.

Причину риска мы уже обсуждали выше. Воздействие определяется са­мой его природой (что изменяется в проекте?) и характером проявления (постоянно, случайно, преднамеренно, медленно нарастая или внезапно и т. п.). Условия, способствующие усилению риска, могут влиять на увеличение его вероятности или величины воздействия. Они могут быть внешними (сни­жается уровень жизни будущих потребителей, повышается температура и т. п.) и внутренними (увеличивается усталость персонала, возрастает рутинная нагрузка).

Триггеры - это незначимые для проекта явления или признаки, по кото­рым судят о возможном приближении риска или об уже наступившем риске. Например, свежая неблагоприятная сводка погоды или вспышка молнии свидетельствуют о возможном риске затопления площадки строительства. Сни­жение контактов между руководителем проекта и директором компании мо­жет служить индикатором потери лояльности последнего к проекту, а значит, снижения финансирования или уменьшения предоставленных ресурсов. Триг­гер не обязательно «гарантирует» риск, он лишь указывает на его возмож­ность, хотя и вероятную.

Для количественной оценки рисков используют значение вероятности их наступления (Р, от английского probability - вероятность), денежное выражение величины воздействия в случае его наступления (I, от английского impact - воздействие) и итоговую значимость риска для управления (R, от самого слова risk), определяемую как произведение вероятности на величину негативных последствий R = P x I.^[7]

Определение вероятности наступления риска - довольно трудное и хло­потное дело. Хорошо, когда речь идет об известном или типовом риске, на­пример риске похолодания при проведении бетонных работ в определенной географической зоне. Это довольно легко определяется на основании регио­нальной статистики погоды, и точность этого значения вероятности может быть довольно высока. Это так называемая точная и объективная оценка, оп­ределяемая как частота, с которой происходят некоторые события (использу­ется статистика или экспертная оценка).

Хуже, когда речь идет о малоизвестных или эпизодических рисках. В та­ком случае при отсутствии информации о точном значении вероятности мож­но использовать качественную и субъективную оценку или предположение, основанное на личном опыте руководителя проекта или экспертную оценку. Вводятся три (а может быть, и четыре, и пять - это зависит от политики управления рисками в компании) градации вероятности: например, маловероятный риск (традиционно считают, что его вероятность находится в диапазоне от 0 до 20%, для перестраховки берется максимальная оценка диапазона), средневероятный (от 20% до 60%) и высоковероятный (более 60%, при расчетах также берут максимальное значение этого диапазона - 99,9%). Такая оценка может быть сделана и на базе прецедента. Границы этих диа­пазонов могут устанавливаться на основании предыдущего опыта, корпора­тивного подхода к портфелю проектов в целом или просто мнения руково­дителя проекта. Важно лишь, чтобы для всех рисков одного проекта или портфеля проектов границы диапазонов были одинаковы. Значительно лег­че сказать тогда, что данный риск, например, маловероятный, и присвоить ему единое значение 20%.

Таким образом, всем выявленным рискам присваивается некоторое (определенное точно или приблизительно) значение вероятности. Вероятность риска - это не раз и навсегда определенная величина, она меняется по мере развития проекта. Необходимо отметить, что величина вероятности опреде­ляется на ближайший период планирования, на конкретную дату или вре­менной период, в течение которого она не меняется, и должна быть переоце­нена на следующей контрольной точке^[8].

Далее определяется величина воздействия R в денежном выражении так­же на конкретную дату или период. Для оценки необходимо представить, что риск все-таки наступил и требуется устранить или компенсировать послед­ствия его воздействия на проект. Рассчитываются финансовые затраты на это устранение. Это можно сделать практически во всех случаях. Как и раньше, для перестраховки полезно слегка завысить это значение. Помимо явных по­терь необходимо фиксировать и скрытые - например упущенную выгоду, потерю репутации и т. д.

Дальнейшим шагом является определение значимости риска R по форму­ле R = Р х I. В более сложных оценках R определяется как некоторая сложная функция от Р и I. Если это интересует читателя, рекомендуем посмотреть спе­циальную литературу. Величина значимости или оценка риска не имеет ни­какого конкретного физического смысла. Это лишь значение, позволяющее сравнивать риски между собой. Когда один риск оценивается в 10 тыс. р., а другой - в 100 р., имеется в виду, что для первого риска нужно формировать план реагирования, а второй остается лишь объектом мониторинга.

Дальнейшей процедурой является сравнение величин значимости всех идентифицированных рисков между собой и выделение основных наиболее значимых. Часто используют закон больших чисел Парето, когда 20% основ­ных значимых рисков определяют 80% их влияния на проект. В качестве ин­струмента анализа используют матрицу влияния (табл. 1). На ней хорошо видны зоны критических и высоких влияний, и, следовательно, на эти значи­мые риски надо формировать методы реагирования. Эти выделенные риски вводятся в план реагирования на данном этапе, все остальные - подлежат лишь контролю.

Таблица 1. Матрица влияния

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ РИСКОВ И ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ РЕАГИРОВАНИЯ

2.1. Методы реагирования

Используют четыре основных метода реагирования.

1. Избежание риска. Метод заключается в простом уклонении от конкрет­ной работы, ресурса или обстоятельств, содержащих источник риска, или в радикальной переделке проекта. Для его применения анализиру­ются все причины риска и, по возможности, устраняются. Риск увели­чения затрат на бетонирование в холодную погоду может быть устранен перепланированием проекта и выполнением этой работы в летнее вре­мя; риск сбоя старой информационной системы - установкой принци­пиально нового программного продукта. Действия требуют определен­ных изменений в плане и смете проекта.
2. Передача риска или перевод ответственности за риск другой стороне. Метод подразумевает передачу всего риска или его части заказчику, субподрядчику или третьей стороне (табл. 2). Например, страхова­ние объекта и, соответственно, передача риска страховой компании; включение ответственности за риск в контракт с подрядчиком (при соответственном удорожании контракта); фиксирование цены кон­тракта, ценообразование в твердой валюте и т. п. Такой способ управ­ления наиболее часто используется в зарубежных проектах. Переда­ча риска подразумевает изменение контрактов и увеличение бюджета проекта^[9].
3. Сокращение значимости риска - проведение собственных предваритель­ных мероприятий по снижению влияния риска или его вероятности. Сре­ди способов сокращения - физическая защита (например, организация охраны объекта, автоматические системы пожаротушения); организаци­онные меры (систематические проверки и надзор, разработка и испол­нение соответствующих инструкций); обучение персонала; создание бе­зопасных условий труда; послеаварийные меры (наличие специальных служб и оборудования для ликвидации ущерба); юридическая защита в виде договорных обязательств, поручительств, гарантий. Риск набора некомпетентного персонала в проект может быть значительно снижен введением очень жесткой процедуры отбора, четких условий ответственности в контракте и системы аттестации. Действия также требуют определен­ных изменений в плане и смете проекта.