Файл: Управление рисками в проектной среде ( Содержание понятия «риски проекта» и его специфика ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Развитие современной экономики проходит на фоне глубокого инвестиционного кризиса, внешними формами проявления которого есть острая нехватка капиталообразующих инвестиций на рынке и устойчивое нежелание инвесторов (как внутренних, так и внешних) вкладывать средства в проекты.

Основными причинами создавшейся ситуации яв­ляются: инфляция, высокий рост процентных ставок при неадекватной низкой рентабельности производ­ства, высокая рискованность капиталовложений, продолжительные сроки их окупаемости по сравнению с вложениями в операции с ценными бумагами, облига­циями, негативное влияние теневого сектора, беспре­цедентный отток капитала за рубеж.

Современные экономические условия, сложившиеся как в России, так и за рубежом, предъявляют новые критерии к отбору проектов инновационно­активных предприятий, что в свою очередь ведет к росту актуальности вопро­сов управления портфелем проектов. Рост числа проектов, осуществляемых на научно-производственных предприятиях, заставляет более тщательно подходить к отбору проектов, их взаимосвязи со стратегическими целями и планированию ресурсов для осуществления.

В условиях повышения конкуренции в области интеллектуальной собст­венности перед предприятием встает задача разработки эффективной и гибкой системы управления, способной быстро адаптироваться в случае изменения ус­ловий.

В сложившихся условиях анализ отдельно взятого проекта не дает в пол­ной мере оценить ситуацию на стратегическом уровне, в связи с чем появляется необходимость выделения нескольких проектов и распределения ресурсов меж­ду ними с целью достижения стратегических целей предприятия.

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в кон­це 50-х годов XX века в США, которые связаны с тройственной ограниченностью, описывающей ба­ланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством - качество было добавлено позже.

К настоящему времени в мире разработаны и активно используются стандарты управления проектами, объединяющие свод знаний из много­летнего опыта специалистов, сталкивающихся с проектной деятельностью. Наиболее распростра­ненные в мировом сообществе и в России при­ведены в таблице.

Современный процесс управления проектами не может обходиться без соответствующих про­граммных продуктов. И здесь для специалистов в данной области есть выбор: проекты создают­ся на базе таких технологий, как «MS Project», «Turbo EPM», «Clarizen», «Primavera», «Spider Project». Все они призваны стать платформой для реализации сложных проектов с ресурсным управлением и планированием.

В условиях кризисных явлений в экономике управление проектами без мощной системы управ­ления рисками не представляется возможным. Риск- менеджменту как отдельной дисциплине в последние годы уделяется все большее внимание. И конечно, технологии и стандарты по управле­нию проектами не могли обойти этот факт. Раз­делы по управлению рисками регулярно подверга­ются корректировкам, пытаясь помочь проектным менеджерам успешно реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды проекта.

Цель данной курсовой работы – изучить управление рисками в проектной сфере.

Исходя из цели, определим задачи:

- выяснить содержание понятия «риски проекта» и его специфику;

- изучить процесс управления рисками;

- изучить качественный и количественный анализ рисков;

- выявить основные методы реагирования;

- рассмотреть процесс планирования управления рисками;

- провести анализ управления рисками проекта на примере ООО «Свет».

Предмет исследования – управление рисками в проектной среде.

Объект исследования – управление рисками проекта на примере ООО «Свет».

Методологическая база исследования: общетеоретические методы научного познания – анализ, обобщение, классификация, а так же эмпирические методы.

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: А. В. Рождественский, М. M. Пастухов, В. Ф. Исламутдинов, M. А. Масыч, Т. В. Федосова, Т В. Морозова, А. А. Мальце­ва, А. О. Скопин и другие.

Структура работы состоит из введения, основной части, включающей две главы, заключения, списка литературы, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ПРОЕКТНОЙ СРЕДЕ

1.1. Содержание понятия «риски проекта» и его специфика

Любой проект включает исполнение какой-либо новой деятельности в новых условиях, с использованием новых ресурсов и для создания нового продукта/результата. Современные сложные проекты все более неопределенны уже на первых стадиях своей разработки. Этот признак проекта мы уже обсуждали в гл. 1. Новизна, или инновационность, проекта приводит к появлению рисков в широком смысле; их можно определить как неопределенности, связанные с возникновением в ходе проекта ситуаций, следствием которых является влияние на затраты, длительность или качество проекта.

В проекте могут складываться условия, приводящие к благоприятным незапланированным результатам, например получение новых, заранее не планировавшихся свойств создаваемого продукта проекта, приобретение опыта, его применение при управлении проектом и, соответственно, незапланированное ускорение проекта (что, вообще говоря, случается довольно редко). Грунт мо­жет стать мягче, а теплая зима позволить бетонировать с меньшими издержками. Неопределенности, приводящие к позитивному влиянию на проект, называют­ся возможностями - например возможность повышения ценности результа­тов проекта, овладения проектным подходом, ускорения проекта.

Возможности бывают стратегическими (имеющими стратегические последствия, связанные с будущим развитием продукта проекта, команды, опыта) и так­тическими (относящимися к данному конкретному проекту или его работам или исполнителям). Среди первых - появившаяся возможность выхода на новый ^[1] рынок, создание дополнительной разновидности продукта, сопутствующая разработка нового подхода, выявленное новое позиционирование компании-испол­нителя. Примерами вторых может быть фактическое сокращение сроков, неожи­данное уменьшение затрат или улучшение процессов, возможность исключения некоторых работ из проекта.

Управление возможностями необходимо, и в теории это сводится к до­вольно очевидной цепочке действий: идентификация возможностей; определение условий и обстоятельств возникновения; изучение способов усиле­ния влияния возможности; фиксирование того и другого в проектных доку­ментах для реализуемых и будущих проектов; дальнейшая регистрация в отчетах и архивах проектов, периодическое возвращение к этой информации в будущем. Очевидно, что основная стратегия здесь - это стратегия макси­мизации выгоды для проекта, связанной с возможностью. На практике уп­равлению возможностями уделяют незаслуженно мало внимания, хотя это наверняка может привести и к улучшению текущего проекта, и к созданию задела на будущее.

При дальнейшем изложении больше внимания будет уделено управле­нию неопределенностями с негативным влиянием на проект, а именно рис­ками. При работе с рисками надо различать три понятия: причину (иногда это называют контекстом или источником риска), сам риск («тело», или рисковое событие) и его воздействие (влияние) на проект. Когда риском называется увеличение затрат по проекту, налицо очевидная ошибка. Вмес­то риска указано лишь его воздействие. К такому же воздействию могут при­вести довольно большое число рисковых событий, например удорожание сырья, увеличение стоимости работ подрядчика и т. д. Итак, воздействие вызывается большим числом рисков. Любой риск, в свою очередь, появля­ется в силу определенной причины или имеет конкретный источник. На­пример, удорожание сырья - следствие инфляции, увеличение стоимости работ подрядчика - вызвано улучшением экономических показателей рын­ка. Опоздание команды проекта на совещания - риск, причиной которого может быть неудобное назначение времени совещания или личная недис­циплинированность ее членов. Воздействие же этого риска может также выразиться в увеличении срока проекта^[2]. Риски могут быть «известными», т. е. иметь ряд известных характерис­тик: определенную категорию, значение вероятности, оценку возможного влияния на проект и способ проявления. Управление такими рисками мож­но планировать и осуществлять, предлагая способы реагирования. Риски также могут быть «неизвестными» - если они не могут быть идентифици­рованы по своей природе и спрогнозированы вообще. Мы не знаем, что мо­жет случиться, но предполагаем, что что-то произойдет. Исходя из прошлых ситуаций, опытный руководитель проекта знает, что большую часть рисков можно предвидеть и проанализировать, хотя не забывает и про «неизвест­ные» риски.

Вероятность наступления рисков к концу проекта снижается, так как снижается доля неопределенности в нем. Величина ущерба или воздействия, напротив, может увеличиваться вследствие выполненных затрат, практическо­го завершения создания продукта и заканчивающегося срока проекта.

Основной стратегией управления рисками считается их минимизация. Управление рисками включает в себя планирование рисков, реализацию действий по реагированию, контроль, работу с новыми или оставшимися рисками.

Среднестатистические данные ЦРУ по ИТ-проектам приводят нижесле­дующий список в порядке убывания значимости рисков:

• неверно сформулированные требования к проекту;
• проблемы с сотрудниками, членами команды;
• ошибки проектирования результата проекта;
• ошибки в планировании работ над проектом;
• некачественное внедрение;
• плохое управление;
• плохая связь с заказчиком;
• неумение заключать договоры.

1.2. Процесс управления рисками

Процесс управления рисками в проекте включает шесть канонических основ­ных этапов (согласно РМВоК 2004 г.).

1. Планирование управления рисками - процесс выбора подходов к планированию и управлению рисками для конкретного проекта. Он включает: решения по организации и кадровому обеспечению процедур управления рис­ками проекта, их финансовому обеспечению; решения по ограничениям реа­гирования на риски, выбору источников данных и временных интервалов для идентификации рисков. Фактически на этом этапе не идет речь о самих рис­ках, но обсуждается и строится система управления ими в данном проекте. Управление рисками должно быть спланировано адекватно как уровню и типу рисков, так и важности проекта для организации. Для этого нужно использо­вать и подходы, принятые для управления рисками в компании в целом.
2. Идентификация рисков проекта - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик: описание и природа риска, категория, условия возникновения. Процесс должен вовлечь как можно больше участников: руководителей проектов, заказчиков, пользователей, независимых эк­спертов с использованием мозговых штурмов. Возможные идеи по реагированию также можно определить в течение этого шага. Идентификация рисков должна проводиться регулярно на протяжении всего жизненного цикла проекта.

3-4. Качественная и количественная оценка рисков и условий их возникновения с целью оценки вероятности их возникновения и влияния на развитие проекта. На этом этапе качественно и количественно определяется степень важности риска, расставляются приоритеты для разных категорий рисков. Оценка рисков позволяет определять:

• вероятность достижения конечной цели проекта, превышения факти­ческих затрат, увеличение предполагаемых сроков окончания;
• степень воздействия рисков на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
• риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.

В течение жизненного цикла проекта переоценка рисков должна происхо­дить постоянно.

5. Планирование реагирования на выявленные значимые риски - опреде­ление процедур и методов по ослаблению отрицательного влияния рисковых событий. На этом этапе планирования руководитель проекта берет на себя от­ветственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рис­ков. Стратегия плана реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Часто требуются несколько вариантов стратегий.

6. Мониторинг и контроль рисков - отслеживание текущих, определение остающихся и новых рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по их управлению^[3].

Качественный контроль выполнения проекта управления рисками дает информацию для принятия эффективных решений по дальнейшему предотвращению возникновения рисков. Для этого необходимо взаимодействие между всеми ключевыми участниками проекта.

Мониторинг и контроль позволяют выяснить следующее:

• Была ли система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом?
• Осуществлялось ли реагирование на риски достаточно эффективно или необходимы изменения в будущем?
• Изменились ли риски по сравнению с предыдущим значениями?
• Отмечено ли наступление влияния рисков?
• Приняты ли необходимые меры?
• Оказалось ли воздействие рисков запланированным или явилось случайным результатом?

Между руководителем проекта и менеджером, который занимается управлением рисками, должно быть постоянное взаимодействие. Все измене­ния и явления необходимо фиксировать. Отчеты по выполнению проекта нужно формировать регулярно. Все эти действия тесно взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Далее будут рассмотрены этапы и инструментарий управления рисками более подробно.