Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций..pdf

Особая значимость у данной подсистемы в контексте международных корпораций, так как это специфический механизм системной координации и интеграции большого числа иностранных филиалов предприятия.

Анализируя современную литературу, можно прийти к выводу, что такие термины как «международная», «интернациональная», «глобальная» и «транснациональная» организация применяются как синонимы [8;12]. Тем не менее они различны, и зависят от стадии развития международной организации и специфики системы управления ее сотрудниками на различных стадиях.

К примеру, Ю.В. Евсеева говорит, что международная организация – это компания, участвующая в прямых иностранных инвестициях, она владеет или контролирует производством товаров/услуг в больше, чем одном государстве [17, с. 288].

С данной точки зрения, на взгляд автора данной работы, международную организацию необходимо отличать от экспортной, так как экспортная компания, хотя и реализует торговые операции в международном масштабе, не является источником прямых иностранных инвестиций. Еще одна особенность международной корпорации – она, обычно, является прямым работодателем в нескольких государствах.

Американские ученые Ф. Бартлетт и Р. Гошаль разделили корпорации на такие виды как: мультинациональные, глобальные, международные и транснациональные [21]. Ключевой признак данного деления – специфика системы управления персоналом.

Мультинациональная (многострановая) корпорация – организация, у которой такое стратегическое положение и такие организационные возможности, которые дают ей возможность тонко понимать отличия национальных условий по всему миру и быстро реагировать на все трансформации данных условий [17, с.289]. Фактически, данные корпорации управляют портфелями активов нескольких национальных организаций.

Глобальная корпорация - организация, у которой международные операции установлены главным образом необходимостью глобальной эффективности и где стратегические и оперативные решения принимаются более централизованно [18]. Подобные корпорации рассматривают мир в качестве единой операционной структуры, и ключевые предметы оценки для них - глобальная операционная среда и всемирные потребительские требования, а не национальные или локальные рынки.

Международная корпорация - стратегии организаций, которые относятся к данной группе, базируются главным образом на передаче знаний и опыта материнского предприятия на иностранные рынки и на их адаптации к местным условиям [17, с.289]. У материнской компании значительное влияние и степень контроля над своими зарубежными отделениями, хотя и в меньшей мере, чем глобальная корпорации.

Национальные подразделения имеют возможность вносить трансформации в товары/ услуги и адаптировать к локальным условиям общую идеологию корпорации, у них меньшая независимость и автономия, чем у дочерних компаний мультинациональных корпораций [15, с.179].

В упрощенном виде международная корпорация применяет два типа ориентации - мультинациональная или глобальная [19]. Стратегия присутствия в нескольких государствах подчеркивает возможность локального реагирования через структуру, которая обеспечивает высокую степень автономности зарубежным филиалам. Глобальная стратегия, цель которой – рост эффективности, требует организации такой структуры, которая даст возможность обеспечить разные степени координации политик, процедур и операционной деятельности в разных филиалах.

Выбор в пользу конкретной стратегии, как правило, определяется отраслью, где функционирует компания, однако эффект глобализации даст возможность усилить необходимость процессов интеграции.

Еще большая степень стандартизации товаров/услуг увеличивает степень международной интеграцию операций и вынуждает корпорации искать пути дальнейшего снижения издержек через централизацию производства в меньшем числе центров. Глобальные корпорации ищут глобальных поставщиков, что дает возможность обеспечить глобальную конвергенцию далее. Компании, которые функционируют на глобальных рынках, понимают, что им необходимо координировать свои стратегии и деятельность в разных национальных средах. Требования стандартизации товаров/услуг, централизации и согласованности стратегического регулирования более оптимально можно обеспечить в рамках глобальной ориентации, иными словами в корпорации, где сильный корпоративный центр, нежели в компании, где почти автономные национальные филиалы.

Ф. Бартлетт и Р. Гошаль разделили организационные структуры международных корпораций на такие типы стратегий как: многострановая, международная, глобальная и транснациональная [21].

Например, многострановая, или мультицентровая структура соответствует стратегии, где иностранные филиалы международной корпорации применяют локальный подход для максимального соответствия локальным правовым критериям и рыночным условиям [22]. Корпорация с данным типом организационной структуры максимально децентрализована, и ее зарубежные отделения относительно независимы от ресурсов материнского предприятия и наоборот.

Компания, которая придерживается международной стратегии, сформирована так, что ее зарубежные отделения имеют некую свободу в адаптации товара/ услуг к локальным условиям, одновременно они напрямую зависят от материнского предприятия в аспекте разработки новых товаров/услуг.

Глобальную стратегию корпорации можно охарактеризовать стремлением к глобальной результативности и внутренней интегрированности [3, с.201]. Структура международной корпорации, которая придерживается глобальной стратегии, обычно, централизована, и ее зарубежные отделения напрямую зависят от ресурсов материнского предприятия.

Структура, которая придерживается транснациональной стратегии, максимально гибкая и ее можно охарактеризовать в качестве интегрированной системы взаимоотношений, она объединяет базовые части корпорации. Ресурсы в данной структуре не централизованы и не децентрализованы.

Международные рынки характеризуются конкурентными, динамичными и взаимосвязанными локальными средами, как следствие, международные корпорации пытаются избегать тенденции применять знания (экспертиза, технологии, методы и приемы работы), которые были когда-то получены в условиях домашнего рынка [6,с.75]. По всему миру в государствах своего присутствия, они стремятся модифицировать и адаптировать полученные знания к условиям локальной среды или разрабатывают новые.

Описанные стратегии отражаются в разных стратегических ориентациях систем управления кадрами международных корпораций, как следствие, наблюдаются отличия в используемых ими методах управления кадрами.

Для более полной и комплексной оценке форм организации системы управления кадрами в корпорации, рассмотрим стадии развития ее в аспекте развития подразделений корпорации, так как используемые методы, технологии и инструменты управления кадрами находятся в прямой зависимости ее от задач.

Например, широко применяемая концептуализация стадий развития международных организаций была разработана учеными Д. Йохансоном, Ф. Уиндершейм-Полом и К. Омаи [19].

Они говорят, что развитие предприятия начинается с экспорта, далее идет организация локальных центров продаж и дистрибьюции. Потом предприятие организует сборочные или упаковочные центры и, в итоге, формируют центры с полным производственным циклом - эта стадия может протекать через формирование дочерней компании с нуля, так и через поглощение локальных компаний совместных предприятий.

Как следствие, для руководства корпораций в данном аспекте формируется задача организации таких структур управления, которые играли роль инструментов координации и контроля функционирования ее иностранного отделения.

Иностранные отделения корпорации при определении определенной практики управления персоналом, обычно, сталкиваются с такими вариантами как [22]: адаптация функционирующей локальной практики управления кадрами; внедрение практики управления кадрами, которая разработана в головной организации.

Международная корпорация имеет возможность поддерживать свою однородность через внедрение единой политики управления кадрами, которая разработана материнской организацией, во всех своих зарубежных отделениях [2, с.130].

В данном аспекте часть исследователей выделяют три базовые ориентации стратегии управления кадрами корпорации: адаптивная, экспортная и интегративная [19].

Адаптивная стратегия управления кадрами реализуется тогда, когда корпорация осуществляет в каждом конкретном своем зарубежном подразделении такую систему управления, в которой максимально отражена локальная специфика.

Организация, осуществляющая экспортную стратегию стремится реализовать трансфер тех практик, что доказали свою результативность и прогрессивность на уровне головного офиса [8, с.119].

Корпорация, которая осуществляет интегративную стратегию, распространяет наиболее успешные технологии, методы и инструменты управления кадрами по всей компании в целом, независимо от того, разработаны они в зарубежном отделении или в головном.

Стратегия развития корпорации в комплексе с ценностными установками и убеждениями высшего руководства организации устанавливают стратегию HR данной организации [11, с.63].

Важно заметить, что интегративная и экспортная стратегии управления кадрами, обычно, осуществляются в виде комбинации друг друга. Так, для организации с глобальной стратегией развития характерно преобладание интегративной стратегии управления, а для международной - экспортной стратегии управления кадрами.

В любом случае эффективные корпорации должны учитывать потребности своих клиентов, как следствие, можно предположить что, несмотря на экономию на масштабах, данным компаниям необходимо оставаться гибкими в аспекте локальных потребительских предпочтений и отличий.

В аспекте HR стратегии корпораций, которые осуществляют «транснациональное решение», интегративные стратегии HR обладают более комплексной структурой и характеризуются как увеличивающимися потоками трансфера знаний, инноваций, экспертизы и технологии HR от головного офиса в ее зарубежных подразделениях, так и стремительными потоками реверсивного трансфера знаний (от зарубежного отделения в головную компанию) [21].

Таким образом, термин «кадровая политика» – это совокупность правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации и набор определенных правил, ограничений во взаимоотношениях сотрудников и организации. Можно выделить глобальную, многострановую и международную стратегические ориентации развития корпорации, которым соответствуют интегративная, адаптивная или экспортная стратегии HR.

2. Особенности организации управления персоналом в корпорациях

2.1. Специфика системы управления персоналом современной корпорации в РФ

Сегодня в РФ такое направление как HR-менеджмент находится на этапе формирования ключевых исследовательских принципов и приоритетов, и пока его можно охарактеризовать определенной теоретической эклектичностью [3, с. 202].

Однако в настоящее время в различных организациях, в том числе корпорациях, трансформируется подход к управлению, как процессом организации компании, так и всего комплекса управления трудовыми ресурсами организации. Управление персоналом в качестве важнейшего направления современного менеджмента по мере реализации различных экономико-социологических исследований на практике и теоретического осмысления результатов, постепенно наполняется научным содержанием, которое отражает его специфику и исследовательские перспективы.

Современная проблематика исследования процессов управления кадрами корпорации состоит из большого числа сложных элементов [19]:

- организация подбора кадров и HR-брендинг;

- внутренний PR и формирование благоприятного климата среди сотрудников;

- новые формы организация труда и рост его производительности и пр.

Весьма существенен для развития российского HR -менеджмента - опыт управления кадрами корпораций, в частности тех, кто имеет филиалы в РФ, его исследование с практической и теоретической точки зрения [20].

Задачи, которые стоят перед HR-специалистами постоянно трансформируются, и со временем от них необходимы все более гибкие подходы к управлению и развитию трудовых ресурсов корпорации. Они состоят как из поиска новых путей для мотивации персонала, так и прочих важных сфер управления персоналом.

В современных корпорациях регулирование социально-трудовых отношений приобретает ключевое значение. Управление персоналом из вспомогательной области менеджмента переходит в активную, инновационную сферу управленческой деятельности, которая определяет возможность развития прочих областей управления корпорацией, провозглашая базовый принцип современного менеджмента - успешное управление, это, в первую очередь, эффективная организация социально-трудовых отношений.

Управление трудовыми ресурсами в целом базируется на таких ключевых постулатах как [9; 20]:

- Персонал - наиболее ценные активы корпорации, они обеспечивают высокий уровень конкурентоспособности [9, с.162].