Файл: «Корпоративная культура в организации.».pdf

2. Подповерхностный уровень – ценности и нормы, закрепленные в документах организации, которыми сотрудники должны руководствоваться в своей повседневной деятельности. Как правило, на этом уровне изучаются ценности, которые разделяют все члены организации, и то, как и в какой мере, эти ценности отражаются в символике организации. Апперцепция ценностей происходит на сознательном уровне индивида и напрямую зависит от желания людей. Зачастую исследователи ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникает много сложностей. 3. Базовый или глубинный уровень – базовые ожидания сотрудников организации, основанные на личных паттернах, которые обоснованы и изменяются под опытом совместной деятельности. Зачастую, эти предположения неосознаваемые. Сотрудникам трудно их осознать без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти латентные предположения, нередко принимаемые на веру, помогают людям воспринять характерные атрибуты какой-либо организации [5].

Корпоративная культура определяется не просто совокупностью всех ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и формируют определенные образцы поведения. При рассмотрении влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия можно рассмотреть три направления. 1. Влияние корпоративной культуры на внутренние процессы предприятия: ‒ Коммуникационные процессы и деятельность; ‒ Процессы социализации, принятий решений и карьеры; ‒ Трудовые и производственные процессы. 2. Влияние корпоративной культуры на организационное поведение: ‒ Поведение индивида в организации – правила общения (формальное и неформальное), поступки и действия, коллективизм или индивидуализм, важность личных интересов или интересов организации, и др.; ‒ Мотивация – приоритетность материальной или нематериальной мотивации, внутренней или внешней, положительная или отрицательная, и др.; Социально-психологический климат – психологические условия труда, частота и интенсивность конфликтов, символы и значимость статуса и др.; ‒ Групповое поведение – отношение коллектива к руководству, особенность лидерства, социальные роли внутри коллектива, сотрудничество внутри группы, групповое принятие решений и др. 3. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность организации: ‒ Формирование положительной репутации в глазах потребителей или общественности; ‒ Создание привлекательного имиджа среди деловых партнеров.

Важное место в обеспечении эффективности корпоративной культуры в организации отводится ее функциям. Как правило, под функцией понимают назначение, роль чего-либо. Соответственно, функцией корпоративной культуры организации выступает ее назначение. Анализ научной литературы показал нам, что присутствуют разногласия взглядов исследователей по данному вопросу (Р. Килманн, В. Спивак, Г. Захарчик, В. Шконда, Т. Лагутина, Ю. Пидборский, И. Стэц, В. Анищенко, Н. Авакян). Поэтому, трудно не согласиться с Б. Ерасовым, о том, что существует полифункциональность корпоративной культуры, то есть множественность функций [8]. Но стоит сказать о том, что значительное количество функций являются идентичными по отношению друг к другу, и так же зачастую к функциям корпоративной культуры относят ее элементы и свойства [6].

Таким образом, корпоративная культура реализует следующие функции: 1. Производственно-экономическая: тождественность целей предприятия с ценностями сотрудников, их предпочтениями и интересами; создание внематериальной мотивации трудовой деятельности.

2. Управленческая: создание руководством такой системы управления, при которой будут учитываться все индивидуальные особенности и способности сотрудников.

3. Имиджевая: создание привлекательного имиджа организацией (доверие, честность, открытость к сотрудничеству) в глазах деловых партнеров, социальных структур, потребителей Социальная: участие в благотворительности, в социальных делах региона, поддержание социально-значимых проектов, фондов.

5. Идентификационная: поддерживает равные условия как для рядового персонала, так и для управляющего состава. Это позволяет разделять ценности и цели организации, придерживаться общей идеи, чувствовать себя частью организации, поддерживать ее авторитет своим трудовым поведением и отношением к делу. Так же, это существенно облегчает вхождение нового сотрудника в коллектив.

6. Коммуникативная: создает благоприятную форму общения, предлагает правила делового общения внутри группы, с руководством, с неформальным лидером.

7. Ценностная: создает систему ценностей для всего коллектива, философию организации, стратегию развития, координирует цели и средства их достижения.

8. Морально-психологическая: разрабатывает этический кодекс фирмы, согласует профессиональные правила поведения с общими моральными правилами, соотносит управленческие решения с системой нравственных оценок, создает комфортный психологический климат в коллективе, создает систему урегулирования конфликтных ситуаций. 9. Личностно-формирующая: создание благоприятных условий для проявления индивидуальных особенностей, раскрытия личностного потенциала, а так же для карьерного роста.

10. Досуговая: создает благоприятные условия для отдыха, восстановления сил, поддерживает отношения работников вне рабочего пространства.

11. Эстетико-этикетная: разрабатывает общие нормы поведения [7]. Трудно переоценить роль корпоративной культуры в системе мотивации. Работники начинают воспринимать ее ценности и нормы не просто в качестве особых стимулов, а наоборот, эти ценности начинают влиять на его поведение и потребности. Корпоративная культура в системе мотивации – это комплекс элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, образуя благоприятный микроклимат для работы.

Немаловажным является то, что мотивационное воздействие всех ценностей, норм, установок корпоративной культуры может быть эффективным только при условии их реализации, а так же если на них будут ориентироваться на всех уровнях управленческой деятельности. В противном же случае, работники станут воспринимать эти ценности как ложные, и соответственно, пропадет доверие к своей организации. Нецелесообразно провозглашать какие-либо принципы, которым организация не в силах соответствовать, – это весьма негативно сказывается на мотивации персонала [8].

Существует множество видов воздействия и конечных целей, но их всех объединяет то, что на любом из этих путей стоит один человек (конкретная личность) или группа людей (трудовой коллектив). Нередко случается и так, что управляемые системы воспринимают воздействия управляющей системы как некий вид бездействия, а в некоторых случаях и в виде противодействия. Это может происходить и, не смотря на отлаженный процесс управления и научно-обоснованные решения. Очевидно, что встречаясь с различными проблемами, или преломляясь на конкретном индивиде, они вынуждения менять направление. Понимание важности и учета особенностей личности при формировании воздействия легли в основу мотивационного планирования, представляющего в настоящее время ключевое направление в корпоративной системе мотивации персонала [9].

В данном направлении существует множество форм мотивации. Условно их можно объединить в 4 группы: 1. Косвенная мотивация, к которой можно отнести условия работы и предоставление отпуска, наличие, размер и состав социального пакета, гибкий график работы, удобство транспортной досягаемости и т.д.; 2. Административная – мотивация целями, участием, делегирование полномочий и ответственности; 3. Социально-психологическая мотивация – это психологический климат в коллективе, общественное признание и признание заслуг, одобрение сослуживцев, карьерный рост, социальный статус; 4. Материальная мотивация – премии, надбавки, налоговые льготы и т.д.

Можно сделать вывод о том, что корпоративная культура отчасти определяет тип мотивации, и ее влияние в каждом типе имеет разную степень. Таким образом, стоит отметить, что на современном этапе корпоративная культура является очень значимым мотивирующим фактором в трудовой деятельности, как работника, так и всей организации в целом. В любой организации существует своя устоявшаяся система мотивации, существуют определенные методы повышения производительности труда. Все эти факторы являются важными элементами корпоративной культуры.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В АО «АММОФОС»

2.1. Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Аммофос» - лидер химической промышленности России и один из крупнейших мировых производителей фосфорсодержащих минеральных удобрений. АО «Аммофос» входит в компанию «ФосАгро» - крупную вертикально-интегрированную структуру с полным циклом производства фосфорсодержащих минеральных удобрений от добычи фосфатного сырья до конечных продуктов (удобрения, кормовые фосфаты, фосфорная кислота).

Основной целью создания предприятия является обеспечение отечественного сельскохозяйственного производителя высокоэффективными фосфорсодержащими удобрениями, отвечающими всем мировым требованиям к качеству.

Основная хозяйственная деятельность АО «Аммофос» - производство минеральных удобрений. АО «Аммофос» производит следующие виды минеральных удобрений: аммофос, диаммонийфосфат, диаммофоску, азотно-фосфорно-калийные удобрения (NPK 13-19-19), жидкие комплексные удобрения. Доля выручки от реализации минеральных удобрений в общей выручке АО «Аммофос» составляет более 99%.

Основными факторами конкурентоспособности АО «Аммофос» являются:

• значительный ассортимент выпускаемой продукции (позволяет более гибко реагировать на изменения предпочтений потребителей посредством замены одной марки удобрений на другую;
• высокие производственные мощности (способствуют снижению себестоимости единицы продукции за счет увеличения объемов;
• высокое качество готовой продукции.

2.2 Исследование корпоративности в организации на основе маркетингового исследования сотрудников

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры АО «Аммофос» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента (см. Приложение 1).

Цель исследования - корпоративности в организации на основе маркетингового исследования сотрудников.

В ходе исследования было опрошено 100 человека. В выборке представлены все категории работников данного предприятия.

Метод - анкетирование.

Выборка - случайная.

Для проведения оценки респондентами был заполнен вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (см. Приложение 5), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1. важнейшие характеристики;
2. общий стиль лидерства в организации;
3. управление наемными работниками;
4. связующая сущность организации;
5. стратегические цели;
6. критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100 - бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Далее в работе была проведена рейтинговая оценка того, чем АО «Аммофос» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого респонденты вопросник, представленный в приложении 6 (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что и в приложении 2.

Таким образом, рейтинговые оценки культуры АО «Аммофос» оказались следующими.

Таблица 2.1

Рейтинговые оценки культуры АО «Аммофос» (текущее состояние)