Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ..pdf

«Два с половиной года назад объем выданных кредитов равнялся примерно 300 млн руб., а сейчас мы приближаемся к отметке в 10 млрд руб., - констатирует Владимир Пухов. - Понятно, что этот эффект достигли не только отработкой внутренних процессов и постановкой технологий массовых продаж, но и маркетинговой позицией, системой продвижения продукта. Бабки - это продолжение той веселой темы в рекламе, которая успешно привлекает внимание».^[23]

Было время, когда «СКБ-банк»не выделялся из ряда похожих банков и не привлекал клиента новыми инновациями в сфере обслуживания, не пользовался популярностью и находился несколько лет на грани банкротства. В Банке не были приняты перемены и инициатива, работники не держались за рабочие места. На «СКБ-банк» и его молниеносный взлет положительно повлияло новое руководство. Именно с этого шага начался подъем незаметного, когда-то областного (свердловского), банка. С появлением новых руководящих членов команды, которые шли в ногу со временем и улавливали тенденции рынка, изменилось поведение в коллективе всего банка.

Появление новых ценностных ориентаций: поддержка инициативы, восприимчивость новых идей, согласие на осмысленный и взвешенный риск. Все это, с одной стороны, говорило об определенной уверенности руководства в своих собственных силах, с другой стороны, эти три параметра изменили настроение и молодой коллектив воодушевился на действие.

«СКБ-банк» к тому времени позиционировал себя как универсальный банк, в равной степени ориентированный как на юридических лиц, так и на частных клиентов. Это должно было отразиться в рекламной кампании. Выход с нестандартным внеш­ним представлением банка в рекламе в первую очередь демонстрировал изменение подходов к ритейлу. Новый визуальный образ был рассчитан на массового потребителя и помимо своей простоты и эмоциональности оказался удобным для продвижения всей продуктовой линейки. «Быстрые бабки» стали рекламировать потребительские кредиты, «Бешеные бабки» - новые ставки по вкладам, «Оборотистые бабки» - кредиты малому бизнесу, «Бабки на авто» - программу кредитования подержанных автомобилей, а денежные переводы отправились в народ под слоганом «Пошли бабок». Как и все креативные концепции банка, эта рекламная кампания сохраняет основное их настроение – чувство юмора, однако существенно отличается от предыдущих сюжетов. Новая реклама банка пришла на смену фотографиям озорных детей в сопровождении одностиший поэта Владимира Вишневского.

Удачная рекламная компания, повлиявшая на имидж организации - ничто иное, как формирование корпоративной культуры, исходя из которого, в дальнейшем появились знаменитые «бабки» и конкретные характеристики имиджа банка. Изменение внутри коллектива и взаимоотношение персонала изменило позицию всего банка на рынке. Алексей Каратаев, дизайнер креативной компании Ample, нарисовал более 50 вариантов бабок: бабки худые и толстые, добродушные и зловредные, бой-бабы и скромницы, в очках и платьях различных конфигураций. Самых симпатичных бабок отбирали всем миром - опрашивали правление банка, подключали к участию друзей и знакомых. В «СКБ-банке» работники в управлении рекламы и PR не побоялись предложить рекламную, имиджевую концепцию, которая с самого начала предполагала громкое обсуждение.

В 2016 году новая рекламная кампания «СКБ-банка» изменилась и получила название «Периодическая система СКБ-банковских элементов». Все банковские продукты в ней представлены в виде элементов, они получают собственный символ и ироническое название. Как и в любой системе, каждый элемент в ней имеет свой порядковый номер.

Так «СКБ-банк», как «первый национальный банк с чувством юмора», более семи лет удивляет россиян своей необычной рекламой. «Капуста», памятные всем «бабки», «советские плакаты», забавные макеты с народным артистом России Сергеем Гармашом, детки-непоседы и одностишия поэта Владимира Вишневского – эти сюжеты из рекламы «СКБ-банк»уже стали историей.

Таким образом, ключевые характеристики корпоративной культуры «СКБ-банка» -родной (близкий народу), дружеский (неслучайно журналисты употребляют к данному банку понятия «френдли»-банк, «френдли»-имидж), воплощение народной мудрости, юмор.

ПАО «СКБ - банк» имеет свой логотип и свою «розетку» «Зарядись энергией денег», которая прикреплена на стенах офисов в каждом городе функционирования «СКБ - банка».

При смене рекламных концепций, остаются неизменными название, логотип банка, более того по сравнению с прошлыми годами и другими банками «СКБ-банк», действительно, не предлагает клиенту услуги, которые привлекали бы столь большое количество клиентов и которые были бы сверхинновационными. Все изменилось благодаря трем характеристикам, которые сделали банк понятным, удобным и даже стабильным в глазах клиентов, потому что «родному» доверяют. Имиджевая реклама по притоку средств гораздо эффективнее, поскольку условия, предлагаемые банками, сегодня практически одинаковы и люди выбирают то учреждение, о котором уже где-то слышали и которое запомнили. Безусловно, позиция данного банка удобней всего используется в «домашних условиях», за пределами региона, в других офисах всегда есть риск быть непонятым, больше, чем у банка с традиционной имиджевой политикой.

Корпоративная культура играет основополагающую и определяющую роль для достижения положительных результатов в части достижения эффективности функционирования любой организации, в частности ПАО «СКБ - банк», выступая в качестве стержня коммуникативных процессов как внутри банка, так и с его внешней средой.

Таким образом, корпоративная культура ПАО «СКБ-банка» представляет собой универсальный инструмент, позволяющий адаптироваться к изменениям среды и выбирать наилучшую ответную реакцию как на уровне принятия решения руководством, так и на уровне принятия решений отдельным ее индивидуумом исходя из общей цели. Корпоративная культура обеспечивает жизнеспособность, определяет процесс ее развития, эволюцию и рост, программируя динамику ее продвижения во времени. В рамках корпоративной культуры ПАО «СКБ - банк» в своей деятельности ориентируется на прошлый опыт и на его основе прогнозирует будущее. ПАО «СКБ - банк», ориентированный на будущее, строит свою настоящую деятельность исходя из тенденций новизны, активно интегрирует нововведения, что позволяет быстро развиваться и перестраиваться. Без прошлого опыта риск нововведений может быть резко увеличен.

Глава 3. Оценка и формирование корпоративной культуры ПАО «СКБ-Банк»

3.1. Оценка эффективности корпоративной культуры предприятия

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность характеризует различные процессы, явления, системы.

Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность». Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. Необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной культуры организации еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия корпоративной культуры, где соответствие корпоративной культуры предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры, как было сказано выше, является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:

• сотрудников друг с другом;
• сотрудников и руководителей;
• всего персонала к своей организации;
• персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

• создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
• создать условия для социально-психологического комфорта;
• обеспечить социальное партнерство персонала;
• обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры организации.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

• Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
• Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

При этом важно понимать, что точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Для полноценной оценки сложившейся корпоративной культуры в рамках исследования было проведено анкетирование сотрудников «СКБ-банка» в одном из филиалов г. Москва на тему «Удовлетворенность существующей корпоративной культурой».

В опросе участвовало 15 респондентов. Расчет результатов велся в процентах. Общее количество опрошенных бралось за 100% и методом уравнения находился нужный нам процент опрошенных. Выборка простая случайная. Множество всех единиц совокупности, обладающих определенным признаком и подлежащих изучению, носит в статистике название генеральной совокупности.

При анализе полученных в ходе опроса данных результаты проведенного исследования указаны в процентах. Всего обработано 15 опросных листов. По данным анкетирования межличностными отношениями в коллективе удовлетворены 80% опрошенных, 5% не удовлетворены, и 15% затруднились ответить. 70% респондентов устраивают взаимоотношения руководителя и подчиненных, 5% не устраивают и 15% затруднились ответить.

Оценивая общую атмосферу в коллективе, 35% сочли ее дружеской, 30% товарищеской, 15% чисто деловой и 20% затруднились ответить (рисунок 2).

Рис. 2. Оценка сотрудниками атмосферы в коллективе

На вопрос о корпоративных мероприятиях 75% респондентов ответили, что их вполне устраивает проведение корпоративных мероприятий в организации. 15% опрошенных ответили, что им все же не хватает мероприятий, и 10% считают, что их проводится слишком много (рисунок 3).

Рис. 3. Оценка сотрудниками проведения корпоративных мероприятий

На вопрос «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, нормами поведения, общими ценностями?» 60% ответили «да, вполне», 35 % «частично», и 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не сплоченным (рис. 4).

Рис. 4. Оценка сотрудниками степени сплоченности коллектива