Файл: Технологии создания управленческих команд (Управленческая команда как феномен групповой организации).pdf
Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 270
Скачиваний: 3
- купля-продажа иностранной валюты;
- выдача банковских гарантий;
- осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).
Помимо банковских операций, предусмотренных выше, Банк вправе совершать следующие сделки:
- выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;
- доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
- предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;
- лизинговые операции;
- оказание консультационных и информационных услуг;
- иные сделки в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Все банковские операции и другие сделки Банка осуществляются в рублях и в иностранной валюте. Правила осуществления банковских операций, в том числе правила их материально-технического обеспечения, устанавливаются Банком России в соответствии с федеральными законами.
Банк вправе осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами.
2.2 Персонал ОАО АКБ «СДМ-Банка»
Рассмотрим на примере «СДМ-Банка» как формировалась управленческая команда банкиров и как она работает на сегодняшний день.
Изначально управленческая команда сформировалась как неформальная, это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.
Затем банк начал быстро расти, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работали и занимали ведущие должности, составили ядро банка. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, «команда основателей» «СДМ-Банка» не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель банка контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в банке возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле.
Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.
На сегодняшний день сотрудники «СДМ-Банка» - профессионалы своего дела, имеющие большой опыт работы в ведущих отечественных банках. Банк прилагает все усилия к тому, чтобы стандарт обслуживания любого клиента был максимально высок и отвечал требованиям времени.
Обучение персонала для «СДМ-Банка» в настоящее время приобретает особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Поэтому сегодня ОАО КБ «СДМ-Банк» рассматривает расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые.
Успешная деятельность «СДМ-Банка» была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, подразумевающей как прогрессивные методы отбора, стимулирования и развития персонала, так и формирование корпоративной культуры и командного духа.
Система управления персоналом Банка постоянно развивается и совершенствуется с учетом текущих требований.
Был осуществлен переход на новый порядок оплаты труда, значительно расширяющий базу для отчислений в государственный пенсионный фонд. При этом в целом сохранена действующая система осуществления компенсационных выплат и оказания материальной помощи.
Активизировалась работа по укомплектованию подразделений Банка квалифицированными специалистами, имеющими необходимый опыт работы в российских и иностранных банковских структурах и владеющими современными технологиями банковского дела. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов подбора персонала.
Особое внимание в последнее время уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа службы персонала в системе корпоративного управлении банком, выявлению и широкому распространению передового опыта и применению современных методик и технологий кадрового менеджмента.
2.3 Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО КБ «СДМ-Банк»
На сегодняшний день каждый человек, работающий в организации «СДМ-Банк», исполняет множество ролей. При совместной работе определяются самые актуальные командные проблемы, и появляется возможность достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.
При этом 80% успеха при реализации задач обусловлены слаженной работой управленческой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Любой менеджер при этом должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут играть один или более участников команды.
В общем виде структуру проблем «СДМ-Банка» можно выразить следующим образом:
Рис. 2. Структура проблем управленческой команды «СДМ-Банка»
Сбитые ориентиры.
Отсутствие согласованной позиции. Члены руководящей команды «СДМ-Банка», имея общее для всех видение стоящих перед компанией задач, не всегда имеют общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Кроме этого, члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.
Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды «СДМ-Банка» достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.
Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящая команда тратит основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они.
Неэффективное взаимодействие.
Отсутствие диалога. Зачастую продолжительные беседы не дают гарантии, что членам команды «СДМ-Банка» удастся договориться, поскольку они не делятся между собой важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды «СДМ-Банка» плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.
Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команда «СДМ-Банка» часто не извлекает пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются.
Неспособность обновляться.
Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческой команды «СДМ-Банка», несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их сегодняшняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно так еще недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.
Изолированность. Как правило, руководящая команда «СДМ-Банка» не уделяет должного внимания информации, поступающей со стороны — из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команды редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, команда «СДМ-Банка» не сможет выявлять стратегически важные направления своей деятельности.
Недостаток индивидуальных навыков. В компании «СДМ-Банка» нет института опытных «наставников» и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.
Одна из основных трудностей «СДМ-Банка» сегодня – это согласование индивидуальных и командных целей, превращение этих целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов.
2.4 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды
Разумеется, идеального высшего руководства, как и идеальных управленческих команд, нет. Формирование каждой команды должно осуществляться для конкретной компании. Тем не менее, если вести речь об общих правилах, то хорошее высшее руководство требует, по меньшей мере, четырех типов людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей крайне редко бывают совмещены в одном человеке, в связи с чем и высшее руководство на сегодняшний день является работой скорее для команды, нежели для одного человека.
Есть и другие причины, в силу которых высшее руководство из одного человека («единоначалие») может навредить такому сложному банковскому учреждению как «СДМ-Банк». Это проблема «наследования». Каждая смена высшего руководства приводит к кризису. Кроме того, в случае ухода первого лица в банке не будет ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что он на это способен.
В связи с этим в нормально развивающемся банковском учреждении, высшее руководство всегда осуществляется командой. А для успешного функционирования команды высшего руководства необходимо следующее:
- анализ задач высшего руководства (отправная точка);
- решение каждой из этих задач должно быть поручено человеку, который полностью за нее отвечает;
- ответственность должна быть адекватна личностным качествам, темпераменту и квалификации членов этой команды;
- в крупной организации никто из обладающих ответственностью высшего руководства не выполняет никакую другую работу, кроме работы самого высшего руководства.
Управленческая команда не будет работать лишь на основании того, что ее члены симпатизируют друг другу. Эффективный топ-менеджмент должен отвечать очень жестким требованиям, которые не зависят от личных отношений внутри команды. Эти обобщенные требования к команде на практике заключаются в следующем:
1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-либо сферу, имеет в ней решающее слово. Каждый член руководства говорит от имени всей команды, иначе существует риск развития интриг и политиканства, подрывающих авторитет команды.
2. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами своей области ответственности.
3. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга.