Файл: Стандарты управления проектами . ..pdf

— Уровень 0. Неполный (Incomplete), на нём процесс не реализован или не смог достичь своего назначения.

— Уровень 1. Осуществленный (Performed), на котором процесс каким-то образом достиг своего назначения.

— Уровень 2. Управляемый (Managed), на котором процесс выполняется управляемым образом (планируется, регулируется, проводится его мониторинг), а его рабочие продукты соответствующим образом установлены, контролируются и поддерживаются.

— Уровень 3. Установленный (Established), на нём процесс осуществляется с использованием определенных методов и инфраструктуры, которые позволяют достичь нужных выходов.

— Уровень 4. Предсказуемый (Predictable), на нём установлены количественные цели осуществления процесса, собраны и проанализированы результаты измерений степени достижения целей.

— Уровень 5. Оптимизирующий (Optimized), на нём процесс непрерывно улучшается для достижения соответствующих текущих и планируемых бизнес-целей.

В 2008 г. появился стандарт ISO/IEC TR 15504-7, в котором были введены 6 уровней зрелости организации:

— 0. Незрелый (Immature).

— 1. Базовый (Basic).

— 2. Управляемый (Managed)

— 3. Установленный (Established).

— 4. Предсказуемый (Predictable).

— 5. Инновационный (Innovating).:

— Уровень 0. Незавершенный (Incomplete): процесс не реализован либо не соответствует своей цели.

— Уровень 1. Выполненный (Performed): процесс достигает своей цели.

— Уровень 2. Управляемый (Managd): процесс планируется, отслеживается и корректируется; результаты его работы устанавливаются, контролируются и обновляются соответствующим образом.

— Уровень 3. Установленный (Established): процесс реализуется на основе методов и инфраструктуры так, чтобы приносить соответствующие результаты.

— Уровень 4. Предсказуемый (Predictable): процесс осуществляется предсказуемым образом в заданных пределах с целью достижения необходимых результатов, для чего идентифицируются количественные параметры управления, производится сбор и анализ данных измерений с целью выявления и объяснения причин расхождений, для проработки причин расхождений предпринимаются корректирующие действия.

— Уровень 5. Инновационный (Innovating): процесс непрерывно совершенствуется, чтобы отражать происходящие изменения в соответствии с бизнес-целями организации.

Стандарт новой серии, в котором определялись бы уровни зрелости организации, на настоящее время не разработан.

Глава 2. Стандарты управления проектами.

2.1.Внедрение стандартов управления проектами в государственной и муниципальной сфере

Управление проектами в сфере государственного и муниципального управления является своеобразным трендом в течение последних нескольких лет. демонстрируя при этом, две крайности. С одной стороны, органы власти активно включаются в различные проектные инициативы, разрабатывая методические рекомендации, и организуют проектные офисы на разных уровнях исполнительной власти. С другой стороны, до сих пор отсутствует четкое понимание проектной деятельности в сфере государственного и муниципального управления: что является проектом, как отличить проектную деятельность от обычной, операционной.

С точки зрения теории, преимущества использования проектного подхода выражаются в достижении конечного результата и соблюдении сроков, в непосредственной управляемости проектом, в четком распределении персональной ответственности, в создании благоприятной административной среды, оптимизации и повышении качества предоставляемых услуг.

Однако с точки зрения нормативного регулирования и разработки стандартов применения проектного управления в государственном и муниципальном управлении российская практика значительно отстает.

Опыт проектного управления в зарубежных странах позволяет выделить следующие уровни стандартизации :

• международные стандарты - получившие международное признание в процессе своего развития, в итоге становятся применимы для международного использования;

• национальные - создаются для применения внутри конкретного государства, получившие национальный статус в процессе развития;

• общественные - подготовленные и принимаемые сообществами специалистов для обеспечения совей деятельности;

• корпоративные - разработанные для применения внутри крупных компаний или групп родственных компаний.

Для того чтобы специалист в сфере управления проектами мог считаться достаточно компетентным в этой сфере, ему необходимо пройти сертификацию и сдать квалификационный экзамен, на основе одного из международных стандартов.

Стандарт Projects in Controlled Environments 2 или PRINCE 2 был разработан по заданию Правительства.

В качестве базовой методологии в стандарт PRINCE 2 включаются подходы к управлению, контролю и реализации проектов, через планирование, управление изменениями и управление качеством, учитывая стадии, подстадий и связей внутри проектов и между ними.

По методологии PRINCE 2 любой проект начинается с обоснования, для того, чтобы понять какую конкретную ценность проект принесет организации. Следующим этапом необходимо организовать распределение ролей и ответственности между членами проектной команды, что впоследствии обеспечит эффективное управление проектом. Необходимо определить требования к качеству проекта, а так же способы их достижения. На следующей стадии определяются шаги для разработки плана и инструменты стандарта PRINCE2, необходимы к использованию на конкретной стадии. Для реализации проекта необходимо определить риски и способы преодоления неопределенности во внешней и внутренней среде проекта. В процессе реализации проекта возможны разноформатные изменения, которые могут быть связаны с появлением новых задач, при этом проект может изменяться и трансформироваться в процессе реализации, а так же развиваться с течением времени. Все эти особенности должен знать сертифицированный специалист и уметь работать в различных условиях.

Принципы PRINCE 2:

1. Перманентная оценка экономической целесообразности - выполняется регулярный контроль изменений внешней и внутренней среды для подтверждения экономической выгоды от реализации проекта на всех стадиях жизненного цикла.

2. Обучение через опыт - команда проекта использует все возможности бенчмаркинга и другие лучшие практики в сфере управления проектами различных организаций.

3. Ясная ролевая модель - команда проекта работает в четкой организационной структуре, вовлекая узких специалистов людей для решения отдельных проектных задач.

4. Управление по этапам - важно выявление последовательных стадий в процессе управления проектом, при этом каждая стадия должна иметь определенные контрольные события и индикаторы, для проведения регулярного мониторинга и контроля реализации;

5. Управление по отклонениям - необходимо четко обозначить отклонения и допущения, которые могут быть приняты при реализации проекта, в первую очередь для того, чтобы были установлены границы ответственности;

6. Фокус на результат - необходимо концентрироваться на определении и достижении определенного уровня целевого значения, который необходимо достичь в результате реализации проекта;

7. Адаптация к проектной среде - следует адаптировать процессы и инструменты управления проектом к требованиям проектной среды, а также к масштабу работ, их сложности, важности, квалификационным требованиям и степени риска.

Стандарт Projects in Controlled Environments выделяет два уровня специалистов: PRINCE2 Foundation и PRINCE2 Practitioner. При этом, как и в других квалификационных стандартах, здесь отсутствуют специфические требования к образованию, квалификации и опыту работы.

По оценкам специалистов, процент сдачи экзамена уровня Foundation достаточно высокий, уровень Practitioner получают лишь 80 % соискателей.

На основе обзора наиболее распространенных зарубежных стандартов можно сделать вывод, что сертификация PRINCE2 наиболее адаптирована под реализацию социальных проектов, а так же потребности государственной и муниципальной службы, широко используется для этих целей в Великобритании и странах континентальной Европы.

Включение проектного управления в деятельность органов исполнительной власти в Российской Федерации ставит вопрос о разработке специального стандарта, учитывающего специфику государственного управления.

Данный стандарт должен быть основан на международных требованиях к компетентности специалистов по управлению проектами, а также с учетом методических рекомендаций Минэкономразвития и опыта внедрения проектного подхода в субъектах РФ.

По нашему мнению, специалист в области управления государственными проектами, помимо проектных компетенций (описанных выше в стандартах по управлению проектами), должен знать:

• практические нюансы реализации контрактных процедур в государственном секторе;

• специфику деловой переписки и документооборота, включая сферу проектного управления;

• навыки работы в строгих, линейно-функциональных структурах;

• предметную зону деятельности органов исполнительной власти.

Внедрение данного стандарта позволит добиться следующих эффектов:

1. Достижение результатов. Внедрив систему проектного управления, руководитель органа власти получает гарантию того, что задачи будут четко ставиться перед проектными командами, и в результате исполнения проекта органы исполнительной власти будут получать именно те результаты, которые планировались;

2. Соблюдение сроков и бюджета проекта. Важно не только получить запланированный результат проекта, но и уложиться в заданные заранее сроки и бюджет при его реализации. Систематизация проектного управления дает органу власти единый подход к проектному управлению;

3. Интенсификация деятельности за счет внутренних резервов. Внедрение системы проектного управления дает руководству органа власти возможность оценить любые затраты (временные, финансовые, пр.) в разрезе проектов. Это позволяет существенно интенсифицировать работу и повысить эффективность использования существующих в органе власти ресурсов при проектной деятельности;

4. Более эффективная реализация стратегии. Реализация стратегии социально-экономического развития субъекта федерации или муниципального образования приобретает новое качество в рамка эффективного выполнения проектов.

Внедрение стандарта станет первым шагом к унификации опыта и практики проектного управления. Следствием появления стандарта станет необходимость обучения членов проектных комитетов и проектных офисов в органах государственной власти и местного самоуправления технологиям проектного управления. Проводя обучение проектному управлению руководителей и участников пилотных проектов, целесообразно познакомить с общей методологией проектного управления всех участников проектно-ориентированной системы органа власти для того, чтобы выровнять уровень знаний, выработать у участников данной системы единую терминологию и подходы к реализации проектов.

Возможно проведение более узкого (специализированного) обучения, например, для сотрудников проектного офиса или руководителей проектов.

Но в любом случае прежде, чем приступать к обучению необходимо осуществить диагностику уровня знаний в области управления проектами (например, с использованием технологии «Центра совершенства»), что позволит выявить разрывы между фактическими знаниями и навыками в сфере проектного управления у специалистов органов власти и эталонными требованиями стандарта. На основании результатов диагностики выбираются учебные курсы соответствующей направленности.

В рамках постановки проектно-ориентированной системы на основе стандартов, учитывая, что организация проектного управления для органов исполнительной власти на данном этапе является достаточно новой и не до конца урегулированной процедурой, полезно привлекать специалистов, имеющих успешный практический опыт реализации проектной деятельности в других сферах управления. Наиболее успешным форматом может стать организация команды из одного или двух специалистов с релевантным методологическим опытом, привлекаемых для описания и организации процессов управления проектами, разработки базовых шаблонов.