Файл: Стандарты управления проектами . ..pdf

В дальнейшем внешние специалисты передают компетенции специалистам органов исполнительной власти, при этом существенно экономится время на создании работоспособных решений.

На основе стандарта может быть разработана система сертификации, аналогичная модели сертификации международной ассоциации 1РМА, предназначенной для определения соответствия профессиональных знаний, опыта и навыков кандидатов установленным требованиям, предъявляемым к специалистами области управления проектами.

Отметим, что внедрение стандарта управления проекта потребует создания коммуникационной площадки. Согласимся с выводами экспертов Совета по внедрению проектного подхода при Минэкономразвития России о необходимости создания «федерального портала» по проектному управлению.

На сегодняшний момент существует достаточно много систематизированных источников информации относительно проектного управления. Стоит отметить, что наиболее качественная информация представлена на официальных сайтах международных и отечественных консалтинговых организаций в области проектного управления. Вместе с тем даже для коммерческого сектора информация о проектном управлении, представленная на этих сайтах, носит весьма эклектичный характер.

Создание единого федерального портала по проектному управлению позволит

• систематизировать технологии и инструменты в области управления проектами как библиотеку лучших методических разработок;

• обобщить и актуализировать опыт внедрения проектного управления в деятельности органов государственной власти субъектов РФ;

• создать коммуникационную площадку, в рамках которой возможно проведение интернет-конференций, совещаний, образовательных сессий без отрыва от рабочего процесса;

• реализовать модель непрерывного обучения проектному управлению и повысить компетентность участников проектной деятельности на местах;

• ознакомить и дистанционно подготовить всех заинтересованных лиц с перспективной моделью сертификации специалистов в области проектного управления в органах государственной власти.

Повысить эффективность проектной деятельности в рамках единой методологии и стандартов позволит также полномасштабное внедрение механизма привлечения аутсорсинговых компаний, ориентированного на снижение кадровых рисков. По нашему мнению, аут-сорсинговые компании могут выполнять функции информационно-аналитического обеспечения деятельности руководства крупнейших проектов. Это становится обоснованным при наличии большого количества участников.

В качестве удачных примеров реализации подобного решения можно назвать проектные офисы с элементами аутсорсинга в рамках программы Москвы «Информационный город 2011-2015», госпрограммы «Электронное правительство», инвестиционной программы МРСК-Урал, подготовки к проведению Олимпиады в Сочи 2014 и т.д.

В указанных проектах ряд функций был отдан на аутсорсинг, в том числе:

• сбор отчетности с участников проекта, консолидация и формирование сводных отчетов, формирование аналитических отчетов о ходе реализации проекта;

• организация подготовки и проведение совещаний (оповещение участников, подготовка повестки, организация помещений, разработка материалов к совещанию), подготовка и согласование протоколов;

• организация процедур согласования проектных документов, ведение структурированного хранения документов, обеспечение своевременного выполнения процедур, связанных с контрактным документооборотом;

• определение метрик для оценки качества процессов управления, консультации участников управления проектом, контроль качества и выработка мероприятий для повышения качества процессов управления.

При этом в рамках проектов могут быть реализованы разнообразные модели финансирования: заключение контракта на организацию дирекции проекта, контракта на информационно-технологическое сопровождение реализации проекта, контракта на выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Наконец, действенным инструментом стимулирования внедрения стандартов проектного управления может стать активная поддержка и реализация научных исследований в области проектного управления по заказу органов государственной власти и органов местного самоуправления.

Таким образом, задача внедрения стандартов управления проектами в деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления является многоаспектной. Изучение опыта других государств поможет создать свой уникальный стандарт, задача которого будет состоять в упорядочении знаний проектного управления, для нужд исполнительной власти различных уровней, чтобы повысить эффективность и результативность их деятельности в условиях новых экономических реалий.

Однако ни одна управленческая инновация не принесет должного эффекта в неподготовленной среде. Внедрение инновационных управленческих технологий должно сопровождаться изменением самой организационной культуры специалистов органов власти.

Заключение

Подводя итог проделанной работе следует сказать, что были выполнены все задачи стоящие перед данной работой, а именно:

1) Изучен исторический аспект проектного менеджмента;

2) Выявлены виды проектов;

3) Исследованы особенности инновационных проектов.

А также были сделаны следующие выводы:

1) Инновационный проект, представляющий собой естественную и наиболее перспективную форму организации инновационной деятельности, предполагает развитие специфических способов оценки эффективности и инструментов прогнозирования с целью снижения рисков инновационных проектов. Представленный выше обзор методов оценки экономической эффективности инвестиционных проектов, пригодных для оценки инвестиций в инновации, позволяет нам прийти к заключению о приоритетном использовании динамических методов. Несмотря на определённые изъяны оценочных показателей, используемых в этом случае, указанные методы в большей мере позволяют учитывать особенности инновационных проектов: высокий уровень риска, продолжительный жизненный цикл таких проектов, возможность распределения инвестиций во времени и др. Но сам по себе, данный метод, и другие перечисленные, не являются достаточным для принятия проекта.

Таким образом, на данный момент в теории и практике инновационного развития отсутствует единая методика оценки эффективности инновационных проектов, что существенным образом тормозит становление российской экономики на инновационный путь развития. Каждый из методов анализа инновационных проектов дает возможность рассмотреть лишь какие-то из характеристик расчетного периода, выяснить важные моменты и подробности. Поэтому для комплексной оценки рассматриваемого проекта необходимо использовать все эти методы в совокупности.

2) На современном этапе развития экономики финансирование инновационных проектов представляет непростую задачу. С одной стороны, производственный сектор испытывает недостаток в финансовых средствах, с другой - высокие риски и, зачастую, дефицит предложений, обусловленный кризисом, не позволяют полностью удовлетворить спрос. Рынок венчурного капитала, на котором создаются партнерства и объединяются инвесторы, в настоящий момент терпит спад активности. Инвестиционные компании осторожно ведут поиск молодых компаний, в которые стоило бы вкладывать денежные средства, что проявляется в низком проекте инвестируемых проектов по отношению к общему числу подаваемых заявок. Однако существующие препятствия не должны останавливать компании, реализующие инновационные проекты, от построения сотрудничества с венчурным бизнесом.

Существующий в настоящее время экономический спад не может рассматриваться как чисто негативный фактор: новые условия, в которые были поставлены предприятия российской экономики, позволили обнаружить скрытый потенциал и неохваченные сферы деятельности, которые не развивались достаточно эффективно по причине присутствия на рынке зарубежных поставщиков. При наличии качественной финансовой поддержки представляется реальным выведение производственного сектора на новый уровень, поскольку все недочеты и возможности по их устранению уже явно определены.

Список литературы

1. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.

2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.

3. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.

4. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.

5. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - 152 c.

6. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c.

7. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.

8. Гультяев, А.К. MS office Project Professional 2007 Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 480 c.

9. Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.

10. Гультяев, А.К. Project Professional 2003 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.

11. Гультяев, А.К. MS Project 2007 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона-Век, 2012. - 480 c.

12. Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. - 224 c.

13. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.

14. Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - 344 c.

15. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2012. - 320 c.