Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Ориентирующие решения οднοзначнο οпределяют лишь οс­нοвные мοменты деятельнοсти, в решении җе втοрοстепенных вοпрοсοв дοпускается прοявление самοстοятельнοсти пοдчи­ненных.

Рекοмендующие решения кοнтурнο οбοзначают вοзмοҗнο­сти деятельнοсти пοдчиненных, предοставляя ширοкий выбοр кοнкретных путей и прοявления инициативы.

Пο функциοнальнοму признаку (сοдерҗанию) решения бы­вают экοнοмические, сοциальные, технические, пοлитические, οрганизациοнные.

Экοнοмические решения связаны с пοвышением эффектив­нοсти прοизвοдства, сοвершенствοванием деятельнοсти пред­приятия.

Сοциальные решения направлены на улучшение услοвий труда и οтдыха членοв кοллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для сοвершенствοвания техническοй пοлитики и технοлοгии прοизвοдства, сοкращения применения ручнοгο труда и т.д.

Организациοнные решения направлены на улучшение οрга­низации труда рабοтникοв, сοвершенствοвание нοрмативοв, нοрм, внедрение НОТ.

Учитывая, чтο любοе управленческοе решение стрοится на предварительнοм прοгнοзирοвании, различаются решения пο периοдам действия: дοлгοвременные (перспективные) и οпера­тивные.

Перспективные решения οпределяются в οбщих чертах, οни лишь задают направления для реализации οпределеннοй цели. В тοргοвле, например, дοстиҗение пοказателя пοвышения прο­извοдительнοсти труда, качества οбслуҗивания и др.

Оперативные решения предусматривают меры пο реализа­ции прοгнοзοв развития сοбытий (кοнкретные виды рабοт, срοки их испοлнения и испοлнителей)^[5].

1.3 Процесс принятия управленческих решений

Нормативные модели основаны на де­дуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не на то, что мы дума­ем на самом деле. Этот тип математического моделирования исходит из идеи «рациональ­ного человека». Но оставаться беспристраст­ным к содержанию и качеству решений ме­неджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Кроме того, руководителю никогда не изба­виться от необходимости определения дол­говременных и краткосрочных целей, реше­ния социальных и психологических проблем в коллективе, да и математическому модели­рованию предшествует качественное изуче­ние объекта моделирования. Только в усло­виях глубокого знания дела математика ста­новится мощным средством принятия научно обоснованных решений. Процесс принятия решения, тем не менее, венчает неформаль­ный аспект.

Подготовку управленческих решений условно можно назвать технологией разра­ботки и принятия решений. Она представля­ет собой совокупность последовательно по­вторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Специалистами по управлению предла­гаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций.

Так, традиционная схема разработки, принятия и реализации решений выглядит следующим образом (рис. 2).

По мнению И.Н. Герчиковой, процесс выработки и принятия решений включает:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе полу­чаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эф­фективности (результативности) и возмож­ных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различ­ных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптималь­ного решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его ис­полнителей.

Б.Г. Литвак в качестве основных этапов процесса разработки управленческих реше­ний выделяет следующие этапы (рис. 3).

Рисунок 2 - Традиционная схема разработки и реализации управленческих решений

Рисунок 3 - Основные этапы разработки и реализации управленческих решений

Первые шесть этапов: получение инфор­мации о ситуации, определение целей, разра­ботка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития - являются подготовительными при разработке управленческого решения. На этих этапах происходит получение, обработ­ка и анализ количественной и качественной информации, необходимой для разработки и принятия адекватного решения.

В состав второго блока этапов разработ­ки управленческого решения входят генери­рование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основ­ных вариантов управляющих воздействий.

Приведем их более детальное описание.

Генерирование альтернативных вари­антов решений. Генерирование альтерна­тивных вариантов решений может осуществ­ляться либо непосредственно, либо с помо­щью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернатив­ных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экс­пертиз с использованием методов типа «моз­говой атаки», методов Цвикки, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Техно­логии генерирования альтернативных вариан­тов управленческих решений весьма разнооб­разны. Это и метод аналогов, когда разработ­ка управленческого решения основана на ис­пользовании опыта решения предшествовав­ших аналогичных проблем, и различные спо­собы синтеза управленческих решений из оп­ределенным образом структурированных со­ставляющих. При генерировании альтерна­тивных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться ин­формация о ситуации принятия решения, ре­зультаты анализа и оценки ситуации, резуль­таты ее диагностики и прогноза развития си­туации при различных альтернативных вари­антах возможного развития событий.

Отбор основных вариантов управлен­ческих воздействий. После того как разра­ботаны альтернативные варианты управлен­ческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологиче­ской последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых ва­риантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкуренто­способных вариантов или вариантов, заведо­мо уступающих другим, также предложен­ным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточ­но разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные спе­циалисты, способные отобрать альтернатив­ные варианты решений, достойные дальней­шей, более глубокой проработки и сравни­тельной оценки. При отборе основных вари­антов управленческих воздействий необхо­димо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно пол­ным и в то же время не избыточным.

Разработка сценариев развития си­туации. Сценарии ожидаемого развития си­туации играют важную роль при принятии управленческих решений. Одной из основ­ных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию, и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов ди­намики их изменения.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использова­нием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возмож­ность учитывать и анализировать как количе­ственную, так и качественную информацию.

Анализ нескольких альтернативных ва­риантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и спо­собствует выработке более эффективных ре­шений. Наиболее распространенным мето­дом экспертного оценивания при формиро­вании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочета­нии со специальными методами использова­ния аналитической информации.

Экспертная оценка основных вариан­тов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации. К этому моменту должна быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оцен­ку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравни­тельной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воз­действий и достижения с их помощью по­ставленных целей, а с другой - позволить проранжировать их с использованием сфор­мированной оценочной системы в соответст­вии с различным уровнем ожидаемого дос­тижения цели, необходимыми затратами ре­сурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обос­нованность и, как правило, большую эффек­тивность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разносто­роннюю оценку и аргументированность, ин­тересна также возможность сопоставить раз­личные точки зрения специалистов на срав­нительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Методы коллективной экспертизы в на­стоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем, чтобы обеспечить в зависимости от кон­кретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений. Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой во­шли бы действительно компетентные спе­циалисты по всем основным аспектам анали­зируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодейст­вие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные способы органи­зации обмена информацией между эксперта­ми в процессе экспертизы. От эффективности процедуры обмена информацией между экс­пертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.

Принятие решения. Результаты экспер­тиз по сравнительной оценке альтернатив­ных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к лицу, принимающему решения (ЛПР). Они служат основной базой для принятия управ­ленческого решения.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку пре­рогатива принятия решения принадлежит лицу, принимающему решения. Наряду с ре­зультатами экспертизы при принятии реше­ния это лицо учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, оно (лицо) может быть склонно к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным спосо­бам достижения результата, обладать раз­личным опытом реализации способов управ­ленческого воздействия на ситуацию.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предло­женных альтернативных вариантов.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профес­сионально владеющих проблемами, по кото­рым принимается решение, значительно воз­растает.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса при­нятия управленческих решений. В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтер­нативных вариантов решений.

Когда решение принято, происходит разработка плана действий и его реализация, и оценка.

Соблюдение указанной последователь­ности и полноты действий не является не­преложным. Напротив, в связи с большим разнообразием ситуаций и решений на прак­тике руководители придерживаются указан­ных действий далеко не всегда. Они исходят из специфики задачи: сложности ее решения, временного признака, информационной оп­ределенности, срочности разработки и ис­пользуемых методов.

Выбор метода решения проблемы влияет на перечень этапов и процедур технологиче­ского процесса поиска решения. Так, с пози­ции системотехники (науки о способах при­нятия решений в человеко-машинных систе­мах) этапы решения проблемы включают:

- уточнение задачи и выбор целей;

- перечисление или изобретение аль­тернатив;

- анализ альтернатив;

- выбор наилучшего решения;

- предоставление результатов.

При использовании методов исследова­ния операций и системного анализа как на­учных методов решения задач поэтапно оп­ределяются:

- цель, совокупность целей;

- альтернативные средства достижения цели;

- ресурсы;

- построение логической и математи­ческой моделей, взаимоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окру­жающей среды и ресурсы;

- критерии выбора альтернатив.

Совпадение этапов и процедур в приве­денных технологиях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу сис­темотехники.

В отечественной литературе предложен «типовой» процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает следующие этапы: