Файл: ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ ЖЕНСКОГО ПЕРСОНАЛА.pdf

Женский коллектив – это именно коллектив, а никак не команда, он как правильно недостаточно иерархичен, но держится на индивидуальных отношениях. Идеальный для женщины коллектив – созданный согласно принципу семьи, потому что на рабочие взаимоотношения женщины предрасположены, проецировать отношения семейные, также ожидать от сотрудников по работе помощи, осмысления и эмоциональной теплоты. Безусловно, в женских коллективах может устанавливаться иерархия, однако она обладает, менее официальным видом и имеет другие показатели: опыт, возраст, семейное положение. Во избежание провоцирования конфликтов молодым женщинам – сотрудникам рекомендовано выражать уважение к старшим и наиболее опытным коллегам. При этом руководству категорично никак не рекомендовано ставить молодых работников в пример другим^[9].

В женских коллективах нередко выражается одна отличительная черта женской психологии: женщина предпочитает стабильность своего положения. По этой причине любые изменения первоначально могут восприниматься женским коллективом отрицательно. Манера к устоявшемуся порядку вещей превращается тем, что даже в случае если требование работы никак не применимы, то с этим мирятся ради того, чтобы сохранить положительные стороны. Колебание конфликтов в мужских и в женских коллективах одинакова, но предпосылки конфликтов разнообразны, и проходят они по-разному^[10]. Женщины больше конфликтуют на индивидуальной основе и из-за условий работы. У представителей сильного пола причинами для конфликтов больше выступают производительные трудности, планы на будущее, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах проходят свободно: как требование, недовольство лидера или нарушения законов игры. В женских коллективах – более тайно, с применением сплетен, злоречия и небольших пакостей за спиной, что, безусловно, влияет на производительность коллектива в целом. По этой причине руководителю женского коллектива не нужно обольщаться отсутствием конфликтов. Следует наблюдать за эмоциональной атмосферой в коллектив, также решительно прекращать распространение слухов и пересудов.

Таким образом, организациями традиционно именуют учреждения, связывающие людей с целью свершения конкретных задач. Компании, ставшие к окончанию двадцатого века многоцелевой формой человеческой жизни, владеют комплектом наследственных свойств, которыми считаются: присутствие целей жизни и формирования, внутренней структуры и особой культуры, непрерывное согласование с внешней сферой, применение человеческих, естественных, а также материальных ресурсов.

---

Сочетание данных характеристик неповторима в целях любой компании и устанавливает ее специфику. Общество играет, создает особую значимость в формировании компании. С одной стороны, они считаются творцами организаций, характеризуют их миссии и предпочитают способы свершения этих целей. С другой стороны, общество считается важным ресурсом, применяемым абсолютно всеми без исключения организациями для осуществления собственных целей. В данном свойстве – персонала компании - они имеют необходимость в управлении.

Управление персоналом презентует особенную сферу управления в силу специфики ее объекта – человека. Общество одарено разумом, они приходят в систему с целью удовлетворения личных нужд и остаются в ней на протяжении продолжительного периода, их взаимодействие формирует неповторимую координационную динамику.

Особенную значимость в управлении персоналом представляет координационная связь. Качество координационной коммуникации проявляет прямое воздействие на производственное действие работников, но кроме того в деятельность других процессов управления персоналом: подбора, развития, оценки, приема на работу и компенсации.

Одним из запасов производительности управления персоналом компании считаются индивидуальные элементы группы компании, среди которых важную роль захватывает проблема пола. Принимая во внимание гендерные характерные черты персонала, руководитель способен актуализировать существенные ресурсы управления, заключенные в индивидуальном потенциале гендерных взаимоотношений.

Обладая знаниями о биологических и психофизиологических спецификах женского организма, проблемах, а также особенностях мотивации функционирующей женщины, управляющий сумеет более результативно регулировать деятельность женского персонала.

Одной из ключевых отличительных черт женского персонала считается преобладание значимости положительных коммуникационных взаимоотношений в компании над другими мотивационными условиями. Это свидетельствует о том, что при управлении женским коллективом в первую очередь следует принимать во внимание свойство координационной коммуникации группы.

---

ГЛАВА2. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ И МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КОММУНИКАЦИИ ЖЕНСКОГО ПЕРСОНАЛА

2.1. Объект, цели и этапы методы исследования.

Усвоив и проанализировав литературу согласно исследуемой нами проблеме, мы выдвинули мнение о том, что руководство женским персоналом организации станет результативным при наличии в коллективе положительных коммуникативных направлений и усилении материальной и моральной мотивации сотрудниц.

Для контроля гипотезы мы создали план экспериментального исследования.

Программа эксперимента:

Цель изучения: выявить профессиональные задачи и проблемы координационной коммуникации женского персонала и способы их решения.

Спланированный эксперимент состоял из ключевых этапов:

Изучение эффективности общения и психологической стабильности женского персонала компании.

Открытие профессиональных проблем и вопросов горизонтальных коммуникативных взаимоотношений, имеющихся в коллективе.

Создание рекомендаций согласно улучшению мотивации и коммуникативных взаимоотношений персонала компании.

Объект исследования:

Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В

каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день – с 10 до

22 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах

крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем

отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс

премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для

каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его

выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх

плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой

сети выявил следующие проблемы:

1. Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая

текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства,

несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.

1. Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в

неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще

отсутствуют.

---

1. Директор относится к нематериальному стимулированию скептически.

Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

1. В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто

возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие,

нервозная обстановка в коллективе.

2.2. Выявление профессиональных проблем и проблем организационной мотивации в коллективе.

Решение подразумевает введение комплекса согласно увеличению лояльности, удовлетворенности и мотивированности персонала.

1. Осуществить экспресс-интервью с рабочим персоналом с целью проверки важных мотиваторов и демотиваторов. Из первых более распространенных включить в концепцию стимулирования. Вторые постараться ликвидировать.
2. Сделать правилом ежемесячного общего совещания, на которых продавцы могли бы «из первых уст» извлекать решения, задавания проблемы начальнику: о политике фирмы, о модификациях в компании, о решении дискуссионных вопросов.
3. Начать проведение пробных покупок на постоянной почке с целью оценки качества сервиса в магазинах. Согласно итогам предоставлять продавцам обратную взаимосвязь. На основе тех же сведений можно ввести концепцию квартальных бонусов торгового персонала.
4. Согласно итогам пробных покупок провести обучение работников.
5. Привести в порядок регламентирующие бумаги. Разбор стандратов включить в план обучения.
6. С целью уменьшения текучести кадров внедрить небольшую надбавку за выслугу лет.

Разделить оклады в зависимости с разрядов продавцов (увеличить наиболее квалифицированным работникам):

1. Разряд 1 – «новичок»;
2. Разряд 2 – «претендент»: с многочисленными задачами справляется, однако необходимо еще обучаться;
3. Разряд 3 – «профи»: все умеет;
4. Разряд 4 – «мастер» идеал для подражания, способен, обмениваться опытом, может стать наставником.

Снять с базовой части «премию», выдаваемую вне зависимости от итогов деятельности.

1. С целью борьбы с воровством ввести должность материально ответственного старшего продавца или же администратора магазина. Помимо этого, сделать его наставником, доверить элементарные административные задачи. Требуемые дополнительные качества данного работника – честность, дисциплинированность, лидерские задатки. Администратором может быть только лишь сотрудник, прошедший достижения 3-4 разряда.
2. Система подразделения премии между сотрудниками, перевыполнившими план магазина, выработать четким и прозрачным. Для этого, к примеру, внедрить концепцию баллов, в которой принимать во внимание, кто именно из продавцов был наиболее успешен согласно характеристикам: объемы продаж, итоги пробных покупок, клиентоориентированность, ловкость, обязанность, безопасность и сплочённость.
3. Активизировать проведение коллективных торжеств – Нового года и дня рождения фирмы, также выручать презенты лучшим сотрудникам прошло этапа. Кроме того создать соревнования за титул успешного магазина и сотрудника. Поздравлять сотрудниц с Международным Женским Днем, дарить незначительные, но приятные подарки. На ежемесячных совещаниях всем коллективом поздравлять именинников.

---

2.2. Рекомендации по улучшению мотивации и коммуникативных отношений персонала организации.

Известно, что удовлетворенность работой складывается из соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Для специалистов данной профессиональной категории важны следующие факторы, которые необходимо учитывать при разработке систем мотивации (табл1.).

Таблица 1

Двухфакторная теория мотивации

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля над работой	Возможность творческого и делового роста

Сформулировал данные факторы социальный психолог Фредерих Герцберг.^[11] Эта теория вводит два новых понятия в психологию: мотивация и гигиенические факторы.

Согласно концепции Герцерга недостаток или отсутствие гигиенических факторов приводит человека к неудовлетворенности собственной деятельности. Однако если они презентованы в полном объеме, в таком случае сами по себе никак не активизируют удовлетворения и уже не готовы заинтересовывать человека к важным поступкам. В случае если мотиваторы отсутствуют, то данное никак не вызывает неудовлетворения работой, но их присутствие порождает удовлетворенность, а также подкрепит к важным действиям и повышают результативность.

Маслоу гигиенические факторы оценивал как условия, инициирующие конкретную стратегию действия. Рабочий станет функционировать правильнее, в случае если руководитель обеспечит возможность угодить хотя бы одну из потребностей.^[12]

Герцберг полагал, то, что работник обратит интерес в гигиенические условия в то время, когда сочтет их реализацию незаслуженной или неполной. Данные условия никак не активизируют рабочего, а укорачивают появление чувства неудовлетворенности деятельности. Руководителю необходимо обеспечить сотрудников присутствием мотивирующих условий, в то время он достигнет и мотивации.

---