Файл: «Анализ организационной культуры на примере: РУП «РЕЧИЦКИЙ МЕТИЗНЫЙ ЗАВОД».pdf

ИСТОЧНИК: ПРИЛОЖЕНИЯ

Исходя из произведённого анализа в таблице 2.2, можно сделать следующие выводы о основных технико-экономических показателях РУП «Речицкий метизный завод»:

Выпуск товарной продукции в 2015 году возрос по сравнению с 2014 годом на 8941 млн. руб. или на 4,5%,а в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 62056 млн. руб. или на 29,8%.

Выручка от реализации продукции в 2015 году возросла на 4875 млн. руб. или на 2,3%, а в 2016 году возросла на 76978 млн. руб. или на 36%, это обусловлено тем, что выпуск товарной продукции увеличивался с каждым годом.

Прибыль от реализации в 2015 году уменьшилась на 19552 млн. руб. или на 69% по сравнению с 2014 годом, а в 2016 году увеличилась на1646 млн. руб. или на 17%. Снижение прибыли в 2015 году обусловлено высокой величиной налогов, а рост прибыли в 2016 году обусловлен ростом выручки от реализации продукции.

Производительность труда в 2015 году возросла на 7 млн. руб. или на 6,8%, а в 2016 году возросла на 27,02 млн. руб. или на 24%. Это обусловлено ростом выпуска продукции в обои годах ростом среднесписочной численности работников.

Фондоотдача в 2015 году уменьшилась на -0.20 млн. руб. или на 12%, а в 2016 году увеличилась на 0,03 млн. руб. или на 2,58%. Уменьшение обусловлено более быстрым ростом выпуска продукции и основных производственных фондов в 2015 году, что привело к снижению фондоотдачи, а в 2016 году увеличилась на 0,037 млн. руб. или на 2,5% в связи с ростом выпуска продукции и основных производственных фондов.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2015 году составил -0,14, что существенно отклоняется от нормативного значения, который составляет 0,2. В 2016 году данный коэффициент составил -0,53.

Коэффициент текущей ликвидности составил 1,57, что является отклонением от нормативного значения 1,7. В 2016 году данный коэффициент составил 1,20.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств в 2015 году составил 0,54, что отклоняется от нормативного значения, который составляет 0,85. В 2016 году данный коэффициент составил 0,59. Можно сделать вывод о том, что предприятие финансово неустойчиво, однако показатели имеют положительную тенденцию к изменению.

2.2 Характеристика и оценка организационной культура РУП «Речицкий метизный завод»

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, т.е. является условием ее процветания.

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак.

Развитие предприятия в сегодняшних условиях требует согласованных действий персонала. На РУП «Речицкий метизный завод» действует своя «внутрифирменная подготовка», сотрудники имеют возможность повысить свою квалификацию на специализированных курсах и семинарах. Традиционно ведется подготовка специалистов в учебных заведениях. Такой подход к кадровой политике обеспечивает стабильность работы персонала, делает постоянным доверие и уважение к РУП «Речицкий метизный завод»

Своеобразен и порядок ротации на предприятии. В отличие от других организаций, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и предприятие, на РУП «Речицкий метизный завод» частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый работник приобретает 2-3 специальности и становится профессионалом широкого профиля (в разрезе ограниченных возможностей многих работников). Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников предприятия; при этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во-вторых, усилить преданность работника организации и сохранить стаж его работы.

Социальная защита работников:

-Медицинское страхование работников РУП «Речицкий метизный завод» ;

-При предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска, работники РУП «Речицкий метизный завод» получают дополнительную выплату в размере оклада;

-Работники предприятия, деятельность которых связана с риском (обслуживание производства и т.п.) застрахованы отдельными договорами;

-Работники обеспечиваются униформой, спецодеждой и обувью (посезонно на 2 года), средствами защиты, рабочими сумками и т.д.

-На предприятии РУП «Речицкий метизный завод» действует столовая, где работники получают комплексные обеды;

-Работники предприятия имеют возможность приобретать продукцию предприятия по себестоимости, без наценок;

-На предприятии с момента его создания действует профсоюзный комитет, выступающий представителем работников в случаях трудовых споров с работодателем, кроме того, за счет профсоюза приобретаются путевки для работников и их детей на санитарно-курортное лечение, заказываются экскурсионные поездки по достопримечательным местам; оказывается материальная помощь работникам.

Практически 70% работников предприятия являются членами профсоюза;

-Предприятию принадлежит общежитие, выкупленное из муниципальной собственности, где предоставляется жилплощадь нуждающимся работникам.

- РУП «Речицкий метизный завод» имеет на балансе 2 жилых дома, где получили квартиры многие работники предприятия.

На предприятии РУП «Речицкий метизный завод» применяется целая система нематериального стимулирования хороших работников: выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку продукции предприятия; оплачиваемые поездки; организация экскурсий для работников с семьями за счет предприятия.

На предприятии также эффективно функционирует служба менеджмента качества. Стремление к развитию, модернизация производства, профессиональный рост персонала способствуют совершенствованию деятельности и повышению качества выпускаемой продукции. А подтверждением высокого качества продукции РУП «Речицкий метизный завод» являются многочисленные награды и титулы, а самое главное постоянный спрос на продукцию.

Организационная культура организации находится как бы на весах положительных и отрицательных направлений. С одной стороны консерватизм, равнодушие к проблемам руководства со стороны работников, но желание узнавать и соответствовать требованиям организационной культуры, а с другой стороны обновление руководителей со стороны высшего руководства с целью улучшить, изменить культуру.

Организация довольно таки старая, поэтому проблема вполне ожидаема, и я думаю, не нова для руководителей организации. Из за бюрократического режима на многих предприятиях, особенно на государственных, где мало что меняется в стиле руководства, такая проблема становится актуальной для многих старых предприятий Минска и Беларуси в общем.

Таким образом, есть разные пути совершенствования организационной культуры предприятия, решения проблем, возникающих на пути менеджеров. Существуют различные условия, подходы и принципы изменения культуры, которые я рассмотрю в последней главе моей работы.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ РУП «РЕЧИЦКИЙ МЕТИЗНЫЙ ЗАВОД»

3.1 Условия совершенствования организационной культуры

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

-игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

-система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

-стратегия подстраивается под существующую культуру.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

3.2 Пути совершенствования организационной культуры

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.