Файл: "Удовлетворенность трудом как фактор эффективной деятельности персонала (на примере конкретной организации) ".pdf

1.3 Критерии эффективности удовлетворенности трудом персонала

Разрабатывая и внедряя систему мотивации, любая компания стремится к повышению ее эффективности. Выделяют следующие критерии эффективности мотивации персонала.

Критерий 1. Воздействие на достижение целей предприятия.

Один из критериев эффективности - ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть, прежде чем создать систему мотивации на предприятии, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия. По утверждению Нортона и Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» [10]. То есть, при внедрении системы мотивации и оплаты по результатам важно установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками, исходящие из целей предприятия, т.е. провести так называемую декомпозицию целей.

Но даже и в этом случае нужно учесть ограничение, которое возникает при использовании уже ставшей обычной для некоторых предприятий системы вознаграждения, в которой премирование отделов или руководителя отдела осуществляется за достижение локальных целей, стоящих перед отделами, премирование сотрудников за выполнение задач (показателей) сотрудниками. Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж (маркетинга) работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, отдел продаж нет. А в целом компания? Главная цель компании не выполнена – необходимой прибыли нет. Нужно ли премировать производственников в таком случае? Скорее всего – нужно (если не дадим премию, в следующий раз производственники не будут мотивированы на выполнение плана), но придется установить ограничения. Система материальной мотивации будет эффективной, если наложены определенные ограничения.

Кстати, то же самое и по сотрудникам в ситуации, когда один–два сотрудника выполнили планы по продажам, а остальные – нет.

Таким образом, прежде чем разрабатывать систему мотивации и оплаты труда, необходимо определить стратегические цели компании, показатели, которые позволят нам делать выводы о том, как каждое подразделение (отдел, сотрудник) воздействует на эту цель и посмотреть, есть ли какие-то ограничения?

Из этого следует вывод: система мотивации, внедренная в одном подразделении и эффективная для этого подразделения, совсем не обязательно способствует выполнению стратегических целей предприятия.

Критерий 2. Комплексность системы мотивации. Система не будет эффективной, если она не будет комплексной. Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему материальной немонитарной мотивации: систему льгот, бенефитов и систему нематериальной мотивации – возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности. Так, участие в новых проектах дает возможность удовлетворить такую потребность, как самореализация. Только материальная финансовая мотивация (оклады, премии, бонусы) может и не быть мотивирующей для сотрудников. На сегодняшний день – это плавающий фактор, который, в зависимости от организации и сотрудника, переходит от мотивирующего к так называемому «гигиеническому фактору».[10]

Когда материальное вознаграждение для сотрудников в компании является «гигиеническим фактором» (по Герцбергу), оно не мотивирует на повышение результативности. Но в тоже время, если сотрудники не будут получать за свою работу вознаграждение, которое им полагается, они не будут прилагать усилий и выполнять даже свои стандартные функции.

Кроме того, важно учесть мотивационные факторы сотрудников (в особенности – ценных сотрудников) и подобрать такие составляющие компенсационного пакета (в том числе пакет бенефитов), которые бы действительно мотивировали сотрудников на достижение результата. Приведу пример.

Система мотивации должна быть комплексной и выстроена с учетом мотивационных факторов, потребностей, ожиданий сотрудников. В этом еще одно ограничение, которое необходимо учитывать при разработке эффективной системы: для определения составных частей их компенсационного пакета необходимо найти баланс между основными предпочтениями работников и затратами. И еще один вывод: получается, что вряд ли можно эффективно использовать только материальную монетарную систему мотивации.

Критерий 3. Рост фонда оплаты труда должен быть не выше роста оборота компании. В большинстве компаний Фонд оплаты труда определяется в % от оборота. При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда при росте оборота компании и прибыльности абсолютное значение фонда оплаты труда может увеличиваться, но темпы роста выручки или прибыли должен опережать темп роста ФОТ. [10]

И это еще одно ограничение эффективности системы мотивации, поскольку разработчикам системы мотивации и оплаты труда приходится «подгонять» компенсационный пакет под существующий фонд оплаты труда.

Критерий 4. Средняя зарплата сотрудников не должна быть ниже соответствующей на рынке для специалиста соответствующей квалификации. При разработке системы мотивации важно провести мониторинг рынка зарплат для данной отрасли. Зарплата сотрудников ниже рыночной обычно приводит к повышению текучести на предприятии, (если предприятие не единственное на данной территории), если зарплаты выше рыночной (и компания не монополист), становится существенным проведение анализа и выяснения причин и смысла таких затрат для предприятия.

Исходя из последних рекомендаций западных специалистов менеджмента, имеет смысл провести ранжирование руководителей и сотрудников на категории А, В, С

А – выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый «человеческий капитал»;

B – хорошие руководители и профессионалы, добиваются средних результатов (в пределах нормы);

C – посредственные руководители и посредственные работники, не результативны, всегда находится множество уважительных причин их нерезультативности, так называемые «кадры».[10]

И снова ограничение в эффективности системы мотивации, возникающее в связи с вынужденным использованием (особенно на крупных предприятиях) унифицированного подхода, наличием рынка зарплат, дефицита профессиональных результативных сотрудников и топ-менеджеров.

Критерий 5. Относительный рост баллов при проведении оценки персонала (в динамике) На сегодняшний день оценка персонала включает в себя:

- оценку результативности (оцениваем по выполнению показателей, например KPI)

- оценку компетенций (наличие необходимых знаний, навыков, профессиональных и личных качеств)

- оценку выполнения ИПР – индивидуального плана развития.

То есть эффективная система мотивации должна мотивировать не только на повышение результативности сотрудника (финансовых показателей), но и на его развитие, рост лояльности, приверженности предприятию, клиентоориентированности и т.д. Здесь тоже есть ограничение: не существует идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к повышению результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем – повышению лояльности, приверженности предприятию.

Критерий 6. Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения изменений при происходящих изменениях на рынке, внутренней среды компании, корректировке целей компании без изменения механизма премирования. Этому критерию удовлетворяет оплата труда по результатам на основе KPI – ключевых показателей деятельности (или эффективности) подразделений, сотрудников.

И опять есть ограничение. Можно внедрить вышеупомянутую систему в компании, и она действительно будет эффективна, скажется на росте финансовых показателей но при условии, что в этот период окружающая среда будет более или менее стабильна: не появится новый крупный конкурент на рынке, не появится продукт-заменитель, – в общем, все по Портеру и его матрице действия пяти сил на рынке – конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители, поставщики, клиенты.[10]

Таким образом, эффективность системы мотивации и оплаты ограничивается нестабильной ситуацией. Чтобы система оставалась эффективной, нужно ее пересматривать в зависимости от происходящих изменений, хотя бы – один раз в два-три года.

Глава 2 Анализ удовлетворенности трудом в ресторане «Хати»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана «Хати»

Ресторан «Хати» является объектом прохождения практики.

Ресторан находится по адресу: город Нижний Новгород, улица Верхние Печеры 14Б. Это одна из центральных улиц Нижнего Новгорода, вблизи находится оживленная автомобильная дорога, автобусная остановка, бизнес центры.

Ресторан «Хати» - это самое первое детище ГК «Пир» он был открыт в 1998году, в 2014 году в нем был произведен капитальный ремонт.

Ресторан «Хати» - это особый тип предприятия, в котором организация производства широкого ассортимента кулинарной продукции сложного приготовления сочетается с организацией высокого уровня обслуживания.

Организационно-правовой формой предприятия является – общество с ограниченной ответственностью (ООО «Ресторатор»).

Данная организационно-правовая форма в настоящее время является преобладающей формой среди предприятий, считающимися средними по размеру общей площади и количеству работников. Достоинствами этой формы можно считать тот факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов (п. 1 ст. 87 ГК РФ). Данное преимущество позволяет участникам общества не иметь больших рисков (риск ограничивается размерами внесенных вкладов) при банкротстве предприятия, что в настоящее время является нередким среди участников рынка.

Общество является юридическим лицом, обладает правами и обязанностями, предусмотренными Гражданским Кодексом Российской Федерации.

Общество с ограниченной ответственностью «Хати» было зарегистрировано на основании и в соответствии с ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" № 129-ФЗ.

Исследуемое предприятие возглавляет генеральный директор ГК ПИР, который назначается общим собранием учредителей ГК ПИР (Рис. 2). Стоит также отметить, что ключевые решения, такие как принятие стратегических целей, контроль за их соблюдением, анализ общих итогов работы и возможная корректировка поставленных целей и задач, могут приниматься как непосредственно самим генеральным директором, общим собранием учредителей, либо общим собранием генерального директора и остальных учредителей.

Собрание учредителей

Директор ООО «Ресторатор»

Кухня

Бухгалтерия

Специалист по закупкам

Помещения для потребителей

Касса

Холодный цех

Горячий цех

Мясорыбный цех

Овощной цех

Суши-цех

Рис.2.1 Структура управления подразделениями

Рассматриваемый ресторан работает ежедневно с 08.00 до 02.00 часов. В связи с этим персонал на предприятии делиться на две бригады, каждая из которых работает по 14 либо по 16 часов, в зависимости от дня недели. Бригады сменяют друг друга через 2 дня. Соответственно на предприятии работает 2 бригады. В соответствии со штатным расписанием на предприятии работают 2 администратора, 2 бармена, 10 официантов, 2 бригадира, 6 поваров горячего цеха, 4 поваров холодного цеха, 2 повара мясорыбного цеха, 4 мойщицы и 2 уборщицы, 2 охранника.

Выполняя по балансу фирмы финансовые оценки в наиболее упрощенном виде, рассмотрим финансовое состояние ООО «Ресторатор» на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Ресторатор» в 2014-2015 годах