Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (анализ системы управления персоналом).pdf

Естественно, что, проводя инновации, организация подвергает некоторым изменениям и свой внутренний уклад. Так, например, коренные нововведения в организационной структуре ЧТУП «Банвикопт» практически не нужны, так как изначально установлено соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, то есть деятельность организации сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Единственное, что может подвергнуться некоторым изменениям в организационной структуре – это функциональные взаимосвязи между уровнями иерархии, а также расширение обязанностей и полномочий управленческого звена, а именно распределение на кадры управления решение вопросов, связанных с принятием стратегии, контроля за ее протеканием и отслеживание конечных результатов. Нелишним будет также и совершенствование деятельности отдела маркетинга.^[31]

Необходимо также отметить, что персонал играет определяющую роль во внедрении стратегии в деятельность организации. Ведь проведение инноваций будет крайне затруднительно, если объявятся сопротивления изменениям со стороны работников предприятия. Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных стратегиях организации. Под механизмом формирования участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса.^[32]

На этапе освоения инновации резко возрастает значение мотивации деятельности персонала. Это происходит за счет учета слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз с функционированием и развитием. Инновационный замысел должен быть правильным не только, по существу. Он должен быть подготовлен, принят и реализован в нужный и наиболее подходящий момент времени с оптимальным использованием системы мотивационного менеджмента и механизма управления деловой карьерой менеджера.

Итак, можно сделать вывод, что для реализации стратегии концентрированного роста, коренного изменения структуры персонала на предприятии не потребуется, зато повышение квалификации отдельных специалистов будет отнюдь не лишним.

Культура исследуемой компании ЧТУП «Банвикопт» носит характер задачи. Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь – цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени. Для внедрения разработанной стратегии существующая культура организации может обеспечить наибольшую эффективность от ее реализации.

Для внедрения и осуществления стратегии концентрированного роста заключающейся в усилении конкурентных позиций за счет улучшения качества оказываемых услуг в деятельность ЧТУП «Банвикопт» необходимо провести ряд мероприятий. Наглядно эти мероприятия отображены в виде графа – дерева целей (рисунок 1). Анализ влияния СТЭП – факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения.

Рисунок 1 - Процесс формирования зарождения радикальной инновации

В качестве основных мероприятий по осуществлению стратегии выступают: улучшение качества маркетинговой деятельности и приобретение нового более совершенного оборудования. С помощью данных мер предприятие сможет укрепить свои позиции на рынке и тем самым увеличить свои финансовые показатели.^[33] Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие посредством таблицы 1.

Таблица 1

Влияние СТЭП-факторов на основные мероприятия по реализации стратегии ЧТУП «Банвикопт»

Источник: собственная разработка на основании изученной литературы

Таким образом, можно сказать, что 4 группы факторов, а именно социальные, технические, экономические и прочие оказывают сильное влияние не только на основную деятельность организации, но и на отдельные ее мероприятия.

Но наряду со СТЭП-факторами на мероприятия по реализации выбранной стратегии оказывают влияния различного рода движущие и сдерживающие силы. К движущим силам, вызывающим необходимость в мероприятии, относятся причины изменения.

К причинам, вызвавшим необходимость улучшения качества отдела маркетинга, то есть движущим силам можно отнести: повышение собственного имиджа предприятия; расширение рынка своих услуг; увеличение числа потребителей; увеличение конкурентоспособности; повышение прибыльности в деятельности компании.

В противовес движущим силам возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам данного мероприятия относятся:

- повышение денежных расходов при привлечении дополнительных трудовых ресурсов (в числе одного специалиста);

- не исключена возможность плохой адаптации нового работника на предприятии;

- неопытность организации в сфере маркетинговой деятельности и поэтому не исключена возможность ошибки в выборе специалиста;

- ужесточение конкурентной борьбы.^[34]

В данном случае движущие силы обладают наибольшим преобладанием, поэтому улучшения качества маркетинговой деятельности на исследуемом предприятии является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии. Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в таблице 3.

Как видно из таблицы 3 с точки зрения социально-экономической эффективности данное мероприятие себя оправдывает, более того, внедрение данного проекта будет способствовать скорейшему росту конкурентоспособности организации, а также более быстрому и качественному достижению основных целей компании.^[35]

Таблица 2

Социально-экономическая эффективность проекта

Источник: собственная разработка

Проведя оценку социально-экономической эффективности в ЧТУП «Банвикопт», можно сделать вывод, что после внедрения стратегии по усилению позиций на рынке путем предоставления услуг более высокого качества исследуемая организация будет работать более эффективно, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения (Приложение Ж).

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.^[36]

Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов в ЧТУП «Банвикопт» целесообразно сгруппировать по следующим признакам:

1 Процедуры, связанные с непосредственно управляющей деятельностью:

- постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);

- выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);

- административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).

2 Процедуры, связанные с функциональной деятельностью:

- изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания);

- выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство);

- выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);

- оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительного варианта к реализации (принятие решения);

- оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив);

- корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта (координация решений).

3 Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей:

- обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.);

- фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.);

- технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам);

- предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

- информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

- информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

- на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.^[37]

Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности. Таким образом, существует альтернативность распределения указанных процедур между исполнителями. Учитывая это разработана органиграмма процесса управления по фазам воспроизводства трудовых ресурсов в ЧТУП «Банвикопт» (Приложение И), которую следует рассматривать как вариант распределения полномочий и ответственности между органами управления.

Подлежащее органиграммы представляет собой перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка. Сказуемое - управленческий персонал. На пересечении графически обозначается, какую роль играет каждый сотрудник управления в процессе принятия управленческих решений по оптимальной стратегии ЧТУП «Банвикопт».