Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Исследование управления персоналом в ООО «Maxima Hotels»).pdf

1) Формирование профессионального менеджмента.

2) Осознание и формализация миссии, целей и ценностей организации, освоение инструментов регулярного менеджмента.

3) Формирование стандартных компетенций и обучение новичков этим компетенциям.

Проведем анализ управления персоналом в ООО «Maxima Hotels» по названным направлениям.

1. Уровень сформированности профессионального менеджмента.

Менеджмент компании включает в себя персонал следующих должностей: генерального директора, начальника отдела продаж, начальника отдела питания, начальника инженерного отдела, руководителя отдела горничных, главного администратора сети отелей, начальника службы безопасности, главного бухгалтера, начальника отдела кадров.

Организационная структура сети отелей «Maxima Hotels» имеет типовую структуру для сети гостиниц и включает в себя все необходимые должности. Анализ должностных инструкций для каждой из управленческих должностей выявил полное соответствие должностных требований основным функциям конкретной должности.

Укомплектованность управленческими кадрами в ООО «Maxima Hotels» в 2013–2015 гг. была 100%. Это позволяет сделать вывод об абсолютной сформированности системы профессионального менеджмента в данной организации.

2. Формализация миссии и ценностей: уровень сформированности корпоративной культуры.

Анализ документации ООО «Maxima Hotels» выявил отсутствие в организации корпоративного кодекса, при этом ценности и миссия компании четко сформулированы и приведены в годовых отчетах о деятельности компании.

Корпоративная культура гостиницы включает несколько элементов (рис. 1). Сделаем выводы об уровне сформированности корпоративной культуры в сети отелей ООО «Maxima Hotels» на основе анализа об уровне развитости каждого элемента.

Рисунок 1 - Элементы корпоративной культуры сети отелей^[26]

1. Лидерство руководителя.

Анализ системы управления ООО «Maxima Hotels» и функций руководителей выявил ряд проблем. Основные из них: отсутствие функции делегирования полномочий; недостаточная информированность персонала, несовершенство коммуникативных связей; слабая вовлеченность персонала в управленческие процессы. По нашему мнению, руководитель ООО «Maxima Hotels» не является носителем и распространителем корпоративной культуры среди всех членной организации. Генеральный директор компании организует и проводит совещания с представителями управленческого аппарата организации не чаще 1 раза в год. Решения руководителя доводятся до сведения сотрудников через линейных руководителей подразделений.

1. Правильная организация труда.

Все должностные инструкции утверждены руководителем. Они соответствуют стандартам, в них подробно описаны требования к должности, права и обязанности персонала. На практике, данные инструкции строго соблюдаются. За надлежащее исполнением функций персоналом несет ответственность линейный руководитель. При этом делегирование функций не предусмотрено. Когда руководитель подразделения отсутствует на рабочем месте, должность замещает специалист, привлеченный из другой организации.

1. Научный подход к подбору кадров.

Научный подход к подбору кадров в ООО «Maxima Hotels» не практикуется. При отборе персонала применяются стандартные методы – интервью, собеседование, анкетирование, назначение испытательного срока.

• 1. Проведение корпоративных тренингов.

В процессе изучения Положений о развитии персонала ООО «Maxima Hotels» за 2013–2015 гг. не было выявлено информации о проведении в данной компании корпоративных тренингов.

• 1. Организация корпоративных мероприятий.

Корпоративные мероприятия в ООО «Maxima Hotels» проводятся дважды в год. Они организуются для всех категорий персонала. Первое мероприятие проводится в начале года, второе – в середине года. На каждом мероприятии обязательно присутствует генеральный директор. Оно начинается с собрания, на котором выступает высшее руководство. На собрании подводятся итоги работы компании, производится награждение лучших сотрудников, освещаются проблемы, объявляются решения руководства о существенных изменениях в организации.

• 1. Соблюдение традиций и правил.

В ООО «Maxima Hotels» сформировались собственные традиции, нормы поведения, корпоративные устои.

• 1. Оперативное информирование персонала.

Коммуникативные связи в ООО «Maxima Hotels» нарушены. Решения генерального директора доводятся до сотрудников 1–2 раза в год, на общих собраниях. Промежуточные решения руководителей подразделений персонал узнает в процессе неформального общения. Информированность персонала о важнейших событиях, происходящих в компании, находится на низком уровне. Решением данной проблемы стало бы создание корпоративного сайта для персонала, издание корпоративной газеты, выпуск еженедельных листовок с информацией о нововведениях.

• 1. Наличие фирменного стиля.

Фирменный стиль ООО «Maxima Hotels» полностью сформирован. Руководство компании в самом начале создания сети отелей большое внимание уделило формированию стиля. Разработкой стиля занимались профессиональные дизайнеры. На рис. 2 показана фирменная эмблема ООО «Maxima Hotels».

Рисунок 2 - Фирменная эмблема сети отелей ООО «Maxima Hotels»

• 1. Грамотное оформление документации.

В сети отелей ООО «Maxima Hotels» разработаны бланки документации для документационного обеспечения всех видов деятельности. На каждом бланке изображен логотип компании.

3. Обучение персонала (в особенности, новых сотрудников).

На рис. 3 отражены показатели численности персонала, прошедшего обучение в организации.

Рисунок 3 - Общее число персонала, прошедшего обучение в ООО «Maxima Hotels» в 2013–2015 гг. ^[27]

Рассмотрим структуру персонала, прошедшего обучение: какое количество сотрудников прошли конкретный вид обучения. Результаты отразим на диаграмме (рис. 4).

Рисунок 4 - Структура персонала ООО «Maxima Hotels», прошедшего обучение в 2013–2015 гг. (в % от общего кол.-ва персонала, прошедшего обучение) ^[28]

Рис. 4 демонстрирует резкое снижение интереса руководства организации к внедрению программ обучения персонала по следующим направлениям: для поддержания квалификации; развивающему обучению; адаптационным программам для нового персонала. В 2013–2015 гг. возросло число персонала, прошедшего обучение в связи со сменой должности и внедрением новых технологий. Данные проблемы свидетельствуют о несовершенстве системы обучения персонала в ООО «Maxima Hotels», о необходимости разработки и внедрения новых технологий обучения персонала, в особенности по направлениям обучения новых сотрудников и развивающего обучения.

Выводы по Главе 2

ООО «Maxima Hotels» находится этап стабилизации. На данном этапе развития были определены следующие проблемы в управлении персоналом:

• 1. незавершенность формирования корпоративной культуры;
  2. отсутствие корпоративного кодекса компании;
  3. неразвитая система найма персонала;
  4. низкий образовательный уровень персонала, в организации не практикуются стажировки и обучение персонала в лучших профильных учебных заведениях России и зарубежья;
  5. неполная автоматизация процесса управления персоналом.

Глава 3. Предложения по совершенствованию стратеги управления персоналом на современном этапе развития ООО «Maxima Hotels»

Разработаем рекомендации, необходимые для повышения эффективности стратеги управления персоналом ООО «Maxima Hotels» на данном этапе развития.

Во-первых, целесообразно разработать «Настольную книгу сотрудника гостиницы». В нее включают инструкции, стандарты внешнего вида, традиции и ритуалы гостиницы, все нюансы. Сотрудники компании должны будут ознакомиться с этой книгой в процессе обучения или при поступлении на работу. В Книге необходимо буквально по пунктам прописать, что сделать, сколько раз постучать, что послушать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону: после третьего звонка нужно поднять трубку, поздороваться, представиться и так далее. Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников сети отелей. Потому необходимо доработать действующие стандарты поведения персонала ООО «Maxima Hotels» в которых прописать, как вести себя в конфликтной ситуации.

Во-вторых, требует совершенствования система найма персонала.

В настоящее время руководство службы персонала ограничивается основными методами найма (интервью, анкетирование), не прибегая к инновационным методам.

Нами рекомендуется применять методы деловой оценки персонала при отборе кадров для ООО «Maxima Hotels». Например, применять технологию «Центр оценки». Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества^[29]. Степень их выраженности оценивается специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности сотрудника к выполняемой им работе, потенциального продвижения по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологических тренингов.

Существует несколько типов данной технологии, в зависимости от целей, которые достигаются применением той или иной технологии. Поскольку цель усовершенствования системы найма и отбора персонала в ООО «Maxima Hotels» - найм новых сотрудников, задачами применения данной методики будут следующие:

1. Конкретизация образа желаемого сотрудника с учетом анализа самой организации: ее истории, периода развития, корпоративной культуры во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития;
2. Формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления данной организации;
3. Формирование целевых наборов параметров соответствия требованиям деятельности и «духу» предприятия;
4. Конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для отбора).
5. Подготовка проекта включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов, а также нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
6. Анализ деятельности и формулирования критериев оценки позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения. Позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Формируется список критериев оценки.
7. Обучение наблюдателей. Производится обучение представителей организации (структурного подразделения, отдела, службы) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках этой технологии оценки и последующей кадровой работы.

Технология проведение «Центра оценки». В рамках данной процедуры производится сбор персональной кадровой информации, обработка результатов в формализованном виде. Последняя представляет собой количественный и качественный анализ и синтез полученных результатов.

При внедрении технологии «Центр оценки» в ООО «Maxima Hotels» рекомендуется применять следующие методики:

1. Ролевые игры («симуляции»): моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников «Центра оценки», их мыслительные и организационные способности.
2. Интервью. Используется с целью получения информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.
3. Психологические тесты. При проведении оценки используются с целью получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.
4. Организационно-управленческие игры: моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или ее отделов. В отличие от «симуляций», такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, этот метод предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или сплачивает управленческую команду.

Применение метода «Центр оценки» гарантирует обеспечение комплексного подхода к формированию системы найма и отбора персонала. Она учитывает как профессиональные, так и психологические и другие личностные характеристики кандидата на должность. Все это позволяет руководителю отдела кадров подобрать оптимально подходящих сотрудников.

В-третьих, необходимо совершенствование организации профессионального обучения кадров ООО «Maxima Hotels».

Целесообразно внедрить в практику работы с персоналом регулярные стажировки перспективных специалистов в российских и зарубежных учебных заведениях. Рассмотрим, чем могут помочь в этой проблеме зарекомендовавшие себя «Glion Institute of Higher Education» и «LesRoches International School of Hotel Management» – учебные заведения, которые входят в тройку лучших учебных заведений мира в этой области и готовят специалистов отельного бизнеса. За более чем 50 лет работы эти заведения сформировали свою программу подготовки персонала для отелей самого различного уровня. Основные преимущества данных гостиничных школ: мастер-классы, которые проводят ведущие специалисты из лучших отелей мира; много практики для студентов, благодаря стажировкам в отелях; прямые контакты с будущими работодателями, из-за чего можно легче найти работу после окончания учебы; формирование у студентов мирового кругозора, так как состав учащихся гостиничных школ – интернациональный, из разных стран мира. Из минусов можно назвать: учеба проходит не на российских гостиничных условиях, а на европейских, и дороговизна обучения – не каждому оно по карману. Для того чтобы продвигаться в отельном бизнесе, необходимо обладать определенными качествами, и высокопрофессиональные гостиничные заведения могут помочь в формировании таких качеств.