Файл: Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организаций.pdf

Другая проблема, к которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Работники, инициирующие восходящие коммуникации, выступающие в роли отправителей, испытывают насущную потребность в обратной связи. Адекватная реакция руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу-вверх, а отсутствие таковой подавляет восходящие коммуникации. [4.C.43]

Для совершенствования восходящих коммуникаций необходимо формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Помимо программных заявлений необходимо разработать и применять практические методы улучшения восходящих коммуникаций.

Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие заинтересованность руководства мнениями работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. Тем не менее, независимо от формы постановки вопросов, они не послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ. [12.C.65]

Умение услышать. Способность внимательно и вдумчиво слушать, а не просто слышать, предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Грамотные менеджеры владеют искусством восприятия не только непосредственно информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Особенно важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно сообщал о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано. [7.C.34]

Собрания работников. Одним из самых действенных методов совершенствования восходящих коммуникаций является проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров. [5.C.12]

Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников организации, прежде всего к непосредственным начальникам или к руководителям более высокого ранга по различным волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом компании. Это позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют социальные и психологические барьеры между сотрудниками и менеджерами, которые не позволяют подчиненным войти в распахнутые двери руководителей. Некоторые работники боятся проявить свою некомпетентность, другие вообще не желают видеть каких бы то ни было проблем, третьи опасаются вызвать неудовольствие менеджеров.[3]

Участие в социальных группах. Для осуществления "сверхплановых" восходящих контактов исключительные возможности предоставляют неформальные мероприятия, нередко носящие развлекательный характер. Обмен информацией в непосредственной, расслабляющей обстановке позволяет менеджерам выявить реальное положение дел в организации намного быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодателям не следует экономить на таких развлечениях, как пикники, спортивные соревнования, вечеринки в отделах и т.п. Главной целью таких мероприятий отнюдь не являются восходящие коммуникации, тем не менее, они часто становятся их побочным результатом. [20.C.33]

Горизонтальное направление. Горизонтальное направление - коммуникационный процесс, когда диалог проходит среди членов одной группы или одноуровневой рабочей группы, между управляющими или работниками одного уровня. Этот процесс очень важен, поскольку он позволяет эффективно расходовать рабочее время и обеспечивать согласованность действий. Такие коммуникации могут являться, в одном случае, обязательными и формальными, в другом – происходят неожиданно.[2.C.4]

Горизонтальное направление. Горизонтальное направление - коммуникационный процесс, когда диалог проходит среди членов одной группы или одноуровневой рабочей группы, между управляющими или работниками одного уровня. Этот процесс очень важен, поскольку он позволяет эффективно расходовать рабочее время и обеспечивать согласованность действий. Такие коммуникации могут являться, в одном случае, обязательными и формальными, в другом – происходят неожиданно.[3]

Типы горизонтальных коммуникаций:

- среди паритетных подразделений компании или среди групп, возникающие из-за необходимости согласования действий и служащие этим целям;

- среди исполнителей. Они составляют «поле» всех коммуникаций в компании (на этой стадии возникает множество противоречивых социально-психологических феноменов, с которыми должен считаться руководитель);

- среди паритетных руководителей отделов внутри компании (к примеру, среди начальников среднего звена управления). [19.C.44]

Вертикальные и горизонтальные коммуникации выполняют важную задачу в жизни компании. Принято полагать, что вертикальное направление коммуникаций важнее, так как оно претворяет в жизнь главное правило формирования организации — иерархический. Также он постоянно синтезирован с координационным принципом, который связан с горизонтальным направлением коммуникаций. Через объединение этих двух принципов и типов обеспечивается коммуникативная функция компании в целом. Это объединение создает "каркас" всей коммуникативной сети организации. [10.C.4]

Для характеристики деятельности руководителя вертикальные коммуникации делятся на подтипы. Данное деление основано сразу на нескольких критериях и содержит несколько видов коммуникаций.

Коммуникация вида «руководитель — подчиненный» составляет абсолютное большинство всех обменов информации в компании и занимает важную ступень в сфере межличностных отношений. Совокупность непосредственного характера контакта с его иерархичностью — главные характерные черты этого типа обмена данных. Реже он может реализовываться и опосредованно — к примеру, в виде письменного указания, приказа и т.д. В специфическом подтипе коммуникаций «руководитель — подчиненный» первый является руководителем высшего звена, а второй (подчиненный) — также руководителем, но нижележащего иерархического уровня. [6..21]

Коммуникация вида «руководитель — руководитель» включает две разновидности: между руководителями паритетных подразделений внутри компании и между руководителем всей компании и руководителями других компаний.

Для этих видов коммуникаций характерна общая черта — они носят личный характер и обычно развертываются при непосредственном контакте. Эти коммуникации включают в качестве одного из коммуникантов руководителя (разнообразных иерархических уровней), а в сочетании они характеризуют «индивидуальную коммуникативную вертикаль».

Представленная вертикаль включает в себя и коммуникации вида «руководитель — рабочая группа». Этот вид коммуникации характеризуется комбинированной индивидуально-коллективной особенностью и осуществляется в различных организационных формах: отчетами групп перед руководителем, совещаниях начальства с рабочими группами, контрольных проверках рабочих групп, локальном инспектировании, контрольных проверках рабочих групп и др. [4.C.65]

Внутриорганизационные коммуникации делятся по признаку канала коммуникации на формальные и неформальные. Формальные каналы коммуникаций определяются структурой организации, ее ведущими функциональными задачами и целями. Неформальные коммуникации — контакты, осуществляющиеся вне и помимо формальных коммуникативных каналов. Они содержат ряд разновидностей:

1) неформальные внешние связи руководителя со средой (феномен «больших связей» руководителя);

2) неформальные связи среди рядовых членов компании;

3) неформальные контакты между начальством и исполнительным персоналом.

Важная роль среди этих неформальных коммуникаций принадлежит сплетням, создающим в превалирующей степени социальную микросреду компании. Они оказывают давление мнение общественности, на работу исполнительного персонала, на их репутацию и статус. Фигурирует устойчивое мнение о ненадежности такого сплетен. Однако специальные исследования показывают, что в действительности они верны и справедливы практически в 80% случаев, а в отношении состояния внутриорганизационных дел этот показатель доходит до 99%. Когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации, уровень точности не может быть таким же высоким. Кроме того, независимо от точности, все свидетельствует в пользу влиятельности сплетен, будь их воздействие положительным или отрицательным. [21.C.5]

Классический список информации, передаваемой через сплетни:

- предстоящие сокращения производственных рабочих;

- новая система наказаний за опоздания;

- изменения в структуре организации;

- грядущие перемещения и повышения;

- подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту;

- обсуждение личной жизни коллег. [13.C.2]

Коммуникативные перегрузки. Многие управленцы передают подчиненным огромную часть информации до тех пор, пока работники не догадываются, что обладание огромным количеством различных данных совершенно не способствует их осмыслению. Эта позиция получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или их реальные потребности. Нормы результативных связей — качество данных (а не количество) и время.

Восприятие коммуникаций. Получение сообщения — важный фактор в коммуникации; в противном случае диалог не состоится. Восприятию сообщения способствуют условия:

- признание права отправителя передавать сообщение;

- уверенность в компетенции коммуниканта;

- доверие к отправителю как к руководителю и как к личности;

- уверенность в том, что полученному сообщению можно доверять;

- принятие задач и целей, сформулированных в сообщении;

- наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции. [4.C.76]

Выводы:

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

Глава 2. Анализ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ В ПАО «Богучанская ГЭС»

2.1. Общая характеристика ПАО «Богучанская ГЭС»

ПАО «Богучанская ГЭС» является правопреемником Управления строительства Богучанской ГЭС, которое было создано 10 мая 1976 года в составе предприятия «Братскгэсстрой». Завершение строительства гидроэлектростанции с вводом в эксплуатацию 9 гидроагрегатов и последующая поставка электрической энергии потребителям - главная миссия Общества.

Богучанская ГЭС – первая на территории Красноярского края гидроэлектростанция на Ангаре. Перекрытие реки при строительстве Богучанской ГЭС предусмотрено плотиной комбинированного типа, состоящей из двух частей - бетонной гравитационной и каменно-набросной с асфальтобетонной диафрагмой.

Необходимость строительства ГЭС была определена Постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 1 февраля 1971 г. № 65 «О мерах по дальнейшему комплексному развитию в 1971 - 1980 г.г. производительных сил Красноярского края». Строительство Богучанской ГЭС началось в 1980 году. Однако по причине недостаточного финансирования срок пуска ГЭС неоднократно переносился. Постановлением Правительства Российской Федерации от 26 марта 1994 г. № 236 пуск ГЭС был определён в 1997 году, но и этот срок не был выдержан, так как работы по достройке станции были практически остановлены [41].