Файл: Управление организационными изменениями (Анализ управления организационными изменениями на примере ООО «Светлана»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Сохранение конкурентоспособности современных предприятий, выживание в рыночных условиях настоящего времени требует от руководства компаний периодического изменения хозяйственной деятельности. Более того, необходимость изменений уже не считается разовым или исключительным событием и по причине слишком частого возникновения стала естественной, при этом сформировавшись в отдельную научную область, называемую «управление изменениями» (change-менеджмент). Данная концепция сочетает в себе полный состав планируемых, организуемых и контролируемых изменений во всех областях деятельности компаний (в областях производства, оргструктуры, коммуникаций, информационного обмена, стратегии и т.д.), любой организационно-правовой формы и формы собственности.

Достижение целей change-менеджмента возможно с применением различных подходов, которые принимают противоположные формы по методам реализации, срокам, целям, средствам, участникам и так далее. Речь идёт о революционной и эволюционной моделях управления организационными изменениями.

Помимо процессных отличий данные подходы имеют также разные идеи и разное происхождение. Так революционная модель несёт в себе идею радикального переосмысления и перепроектирования предприятий и исходит из инженерных наук и консультационной практики по менеджменту. Эволюционная модель предполагает идею долгосрочного и всеобъемлющего изменения развития предприятия и её сотрудников, которая реализуется исходя социальной психологи и консультационной практики по социологии.

В курсовой работе рассмотрены две основные модели управления организационными изменениями в организациях, как в отдельности, так и в их сравнительной характеристике друг с другом.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

1.1 Предпосылки изменений на предприятиях

Изменения во внешней среде предприятия возникают часто, непредсказуемо и нерегулярно, поэтому важнейшим вопросом, который требует решения, является способность противостоять этим характеристикам изменений внешней среды: благодаря предварительным мерам или же ответной реакцией на внешние изменения, что позволит не только сохранять жизнеспособность предприятия, но и достигать своих целей.

Для достижения этой цели организациям необходимо регулярно и системно наблюдать за главными составляющими своей внешней среды и на основании полученных выводов принимать решения о необходимости перемен. На рисунке 1 изображены основные составляющие внешней системы, требующие постоянного слежения со стороны предприятий.

ИЗМЕНЯЮЩИЕСЯ КОМПОНЕНТЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Экономические

Например, глобализация рынка, региональная дифференциация рынка и т.д.

Технологические

Например, быстрое распространение новых технологий

Изменения в законодательстве

Политико-правовые

Социально-культурные

Например, демографические сдвиги, изменения в системе ценностей

Физико-экологические

Например, климатические условия, нагрузки на экосистему

Рисунок 1 – Основные компоненты внешней среды, требующие мониторинга для принятия решений о необходимости и составе перемен

Процесс внедрения изменений в деятельности находится под влиянием двух категорий параметров. Во-первых, производственные параметры, то есть стратегические хозяйственные области, течение производственного процесса и его организация, техника, применяемая на предприятии, культура компании и отношения собственности. Во-вторых, кадровые параметры, то есть психологическая способность восприятия изменений персоналом организации, их личные амбиции, возможности профессионального развития и так далее.

Главным мотивом, толкающим предприятия к изменениям, являются кризисы, которые можно классифицировать в зависимости от тех областей, в которых они представляют угрозы для достижения целей предприятия – рисунок 2.^[1]

КРИЗИСЫ, ТОЛКАЮЩИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ

Реальная потеря платежеспособности предприятия

Кризис ликвидности

Кризис успеха

Явное отклонение фактических показателей от плановых (объёмы продаж, денежные поступления, прибыль, рентабельность, затраты и т.д.)

Стратегический кризис

Сбои в работе, снижение потенциала успеха, ослабление конкурентных сил, тенденция к отклонению показателей в худшую сторону и т.д.

Рисунок 2 – классификация кризисов – источников изменений в организациях

При кризисе ликвидности нужны срочные мероприятия, в ином случае организации придётся уйти с рынка, либо с помощью продажи бизнеса, либо путём ликвидации. Причины возникновения кризиса успеха заключаются в неверных данных, полученных при исследовании рыночной ситуации, в ошибках производства, инвестиция, HR-менеджменте. Стратегический кризис наименее явный, когда положение предприятия может казаться нормальным, но всё же намечается разрыв между желаемым и действительным положением организации, который может быть нейтрализовать с применением новой стратегии развития, как правило, долгосрочной.

Реализация изменений может осуществляться разными методами. В следующем параграфе рассмотрим основные подходы change-менеджмента.

1.2 Основные подходы организационных изменений на предприятиях

Менеджмент изменений содержит два основных подхода: эволюционный (организационное развитие, постоянное совершенствование) – CI: Continious Improvement^[2] и революционный (реинжиниринг бизнес-процессов) – BPR: Business Process Reingeneering.^[3]

Данные модели представляют собой два полярных (диаметрально противоположных) подхода к внедрению организационных изменений на предприятиях. Между ними находятся множество промежуточных вариантов, содержащих в себе элементы как эволюционного, так и революционного подхода.

В общем виде суть подходов выражается в следующем. При революционном подходе к изменениям рисуется такая карта бизнес-процессов, в которой изображено всё так, как оно должно быть в идеале, без оглядки на существующую организационную структуру компании. После чего происходит революционное внедрение новшеств на предприятии. Этот метод хорош, когда дела предприятия идут всё хуже и хуже и без революционных изменений следует неизбежный уход с рынка. При эволюционном подходе напротив, изображаемая карта бизнес-процесс рисуется такой, какая она есть в реальности, на самом деле и прямо сейчас. Затем происходит идентификация и расшифровка «узких мест».

Рассмотрим данные модели более подробно.

Концепция революционной модели была в своих главных чертах впервые сформулирована американскими специалистами управления М. Хаммером и Дж. Чампи в 1993 году.^[4] Они заявили, что революционный подход представляет собой глубокое переосмысление и радикальное перепроектирование всей организации и её главнейших процессов. Результатом применения революционной модели является очень резкое повышение качества показателей затрат, качества продукции (услуг), сервиса и т.д.

Модель революционных изменений подразумевает глубинную реорганизацию компании по всей цепочке создания её стоимости. В том числе глубокой реорганизации необходимо подвергнуть также процесс удовлетворения потребностей клиентов предприятия.

Достижение вышеперечисленных целей, которые являются весьма амбициозными, требует наличие на предприятии определённых предпосылок, таких как ориентация на клиента и на производственный процесс, творческое использование самых новых информационных технологи наиболее компетентными работниками предприятия. Принимаемые новые решения внедряются в жизнь компании недемократическим способом, при этом управление концентрируется в узком круге лиц, которые наделены всей необходимой властью для того, чтобы эффективно и за малый срок реализовать планируемые изменений в рамках революционной модели change-менеджмента.

Главным объектом внимания в революционном подходе пересмотра хозяйственного процесса находится удовлетворение нужд клиентов: внутренних и внешних. Далее выбираются ключевые процессы, при этом главное внимание уделяется только немногим из них, например, таким как разработка новых продуктов. Остальные процессы рассматриваются как вспомогательные, которые должны прийти в равновесие (оптимизироваться) вслед за модернизацией ключевых процессов и с учётом их нужд.^[5]

Информационным технологиям в процессе применения модели революционных организационных изменений уделяется особе внимание. Необходимо внедрение такой информационной технологии, которая обеспечила бы полную переработку информации о клиентах и производстве предприятия. С помощью целенаправленного применения банков данных, различных экспертных систем и телекоммуникационных сетей появляется возможность значительно расширить сферу задач персонала.

При этом необходимо помнить, что более совершенная информационная база должна сопровождаться изменениями компетенциями сотрудников, иначе она не принесёт желаемого результата. При этом имеются ввиду как организационные компетенции (обязанности), так и квалификационные компетенции (возможности, способности и навыки) персонала. М. Хаммер и Дж. Чампи в этом случае употребляют термин «уполномоченных сотрудников», то есть тех, которые должны стать «профессионалами процесса».^[6]

При внедрении революционных изменений необходимо проведение резкое улучшение сотрудничества сотрудников друг с другом в рабочих группах. Очень важным является пересмотр материальной мотивации. Например, обязательным элементом является организация системы стимулирования таким образом, чтобы вознаграждались фактические достижения и способности работников, но не их былые заслуги.

Эволюционная модель предполагает концепцию планирования, инициирования и осуществления процессов изменения организации, привлекая большое количество участников данного процесса. Идейной основной данного подхода заключаются в мысли о том, что первоначально любым изменениям организации должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения участников (персонала) организации.

Данная модель представляет собой долгосрочный, всеобъемлющий и тщательный процесс изменений и развития как организации, так и людей, трудящихся в ней. Данный процесс базируется на обучении всего персонала через непосредственное взаимодействие и передачу практического опыта. Целями эволюционных изменений считаются параллельный рост производительности организации и качества труда.

Изменения в рамках эволюционного развития реализуются сотрудниками, членами предприятия, то есть без зависимости от экспертов и опираясь на собственные силы. Внутренние и внешние консультанты change-менеджмента являются не основными исполнителями изменений, а вспомогательными силами. Другими словами в данном подходе осуществляется лозунг: «Люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками».^[7] Таким образом, видно, что в отличие от революционной модели, эволюционная модель способствует демократизации трудовой деятельности. При этом на предприятии сохраняется только необходимый уровень иерархичности, а отношения власти больше походят на партнёрство с акцентом на взаимодоверие.

Реализация эволюционной модели опирается также на два аспекта: структурный и кадровый.

Структурный аспект подразумевает достижение целей организационного развития, осуществляющееся через изменения организационного регулирования, то есть описания отдельных ролевых функций, организационных планов и так далее. Кадровый аспект представляет собой мероприятия по повышению квалификации персонала и активизации их готовности к принятию и реализации планируемых изменений. В идеальном варианте эволюционная модель должна опираться на удобное сочетание данных двух аспектов.

Эволюционная модель управления организационными изменениями осуществляется поэтапно. Первоначально пересматриваются взгляды, ценности и модели поведения сотрудников организации с целью их соответствия целям организации – то есть происходит как бы «размораживание» предприятия. Далее следует движение к переменам, в котором новые модели поведения, соответствующие целям предприятия испытываются и закрепляются персоналом в процессе обучения.